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當 AI 取代了你的同事：遠端團隊正在變成「一人 + 一群 AI」

你的工作還在，但你隔壁的同事不見了。 2026 年 3 月，Atlassian 宣布裁員 1,600 人，佔全球員工的 10%。路透社報導中，CEO Mike Cannon-Brookes 將這次裁員歸因於「AI 時代」的到來。幾乎同一時間，The Guardian 的後續追蹤報導揭露了一個耐人尋味的細節：在裁員之前，Atlassian 已經開始引進 AI「隊友」（teammates），讓現有員工可以「做更多事」。先來了 AI 隊友，然後才來了裁員通知。這不是個案。Block（Square 母公司）、HP、Amazon——一家又一家科技公司在 2025 到 2026 年間以 AI 為由進行組織瘦身。但這一波裁員跟過去不同。過去裁員砍的是「多餘的人」，這次砍的是「AI 可以替代的角色」。而這些角色，很多是遠端工作者。對於數位遊牧者來說，這場變化的意義非常具體：AI 不是來搶你的位子——它是來搶你同事的位子。當你的同事變成 AI，你的團隊結構、工作模式、甚至你的市場價值，都在被重新定義。靜悄悄的團隊瘦身如果你在 2024 年加入一個五人遠端團隊——一個專案經理、兩個工程師、一個設計師、一個行銷——到了 2026 年，這個團隊可能只剩三個人，甚至兩個人。不是因為公司縮編，而是因為同樣的產出，不需要那麼多人了。根據 McKinsey 2025 年底發布的《State of AI》調查，訪問了 105 個國家、1,993 位企業領導者後發現：32% 的企業預計 AI 將在未來一年內減少至少 3% 的人力。只有 13% 的企業預計會因 AI 而增加人力。計劃縮編的企業數量是計劃擴編的 2.5 倍。更關鍵的數字是：在已經導入 AI 的業務部門中，過去一年有 17% 的受訪者回報人力減少；展望未來一年，這個比例跳升到 30%——幾乎翻倍。 Forbes 引用 Deloitte 的預測更為激進：到 2026 年，美國企業將走向「一個人類監督 30 個 AI agent」的模式，到 2030 年這個比例會擴大到 1:100。這不是科幻小說的情節。在遠端工作的語境下，這意味著過去需要一個團隊才能完成的事情，現在一個人加上一組 AI 工具就能搞定。 HR Dive 在 2025 年 9 月的報導中引用了一項企業調查：37% 的企業預計在 2026 年底前，將以 AI 取代部分職位。其中已有 10% 的企業表示已經完成了替換。這不是「未來可能」，這是「正在發生」。誰被取代了？不是你，是你旁邊的人讓我們說清楚一件事：AI 目前還沒辦法完全取代一個資深的策略人才、一個能洞察市場的行銷主管、或一個能做系統架構決策的技術負責人。但 AI 非常擅長取代團隊裡那些「支援性角色」——那些把事情「做出來」而不是「想出來」的人。 Stanford 大學 2026 年的遠端工作經濟分析報告指出了一個驚人的數字：2025 年被消滅的初階遠端職位中，41% 是被 AI 工具取代的，而非被其他人類取代。具體來說，哪些遠端角色正在消失？客服代表：AI 聊天機器人和語音 agent 已經能處理 70-80% 的常見查詢。過去一個遠端客服團隊需要 10 個人輪班，現在 2 個人加上 AI 就能覆蓋同樣的服務量。ALM Corp 的統計數據顯示，客服是 AI 取代進展最快的領域。翻譯與在地化：DeepL、GPT-4 等工具的翻譯品質已經接近專業譯者水準。過去需要三個翻譯加一個校對的案子，現在一個懂得操作 AI 翻譯工具的語言專家就能完成。基礎設計：Banner、社群圖片、簡單的 UI 變更——Midjourney、DALL-E 和 Figma 的 AI 功能讓這些工作從「需要一個初階設計師」變成「需要一個懂 prompt 的人花 15 分鐘」。資料輸入與行政支援：幾乎完全自動化。法律秘書的 AI 曝險率高達 75%，醫療秘書 63%，一般行政文書 50%。初階程式開發：GitHub Copilot 和各種 AI coding agent 讓一個資深工程師的產能暴增。過去需要兩個 junior 工程師才能完成的工作量，現在一個 senior 搭配 AI 就能輕鬆應付。 The World Data 的統計彙整指出，2025 年上半年，僅美國科技業就有 77,999 個工作崗位的裁減被歸因於 AI 導入，軟體工程師的就業率在部分市場下降了 20%。這些數字背後的故事是：企業沒有在「消滅工作」，它們在「壓縮團隊」。同樣的產出，更少的人，更多的 AI。 Fractional Worker：新的團隊拼圖當企業不再需要五個全職員工來完成一個專案，它們開始擁抱一種新的人力配置模式：Fractional Worker（兼職專家）+ AI。 Forbes 在 2025 年底的一篇專欄預測了 2026 年及以後的趨勢：企業將維持一個「兼職專家板凳」（fractional bench），橫跨各個職能。我們開始看到 fractional AI officer、fractional 資安長、fractional ESG 主管——這些過去只有大企業才請得起的角色，現在以兼職形式存在於中小企業的組織架構中。 TechBullion 在 2026 年 2 月的一篇深度報導中，把這個現象描繪得非常生動：「2026 年，一個『資深數位行銷策略師』或一個『首席 AI 長』可能同時為三家不同的公司工作。這種 fractional leadership 讓中小企業能夠接觸到他們全職根本請不起的頂級人才。」報導進一步指出：「在這個 fractional 時代，一個人類工作者的價值不再用『產出量』來衡量，而是用『編排能力』（orchestration ability）來衡量。」什麼是編排能力？就是指揮 AI 做事的能力。同一篇報導舉了一個具體的例子：一個 fractional 文案工作者不只是「寫東西」，他管理著一個由 10 個 AI agent 組成的團隊——這些 agent 負責產出初稿、執行 SEO 研究、跑 A/B 測試。結果是：一個人在 2026 年的產能，等於 2022 年一個 20 人代理商的產能。對企業來說，「專業的成本」大幅下降，而「執行的品質」反而上升了。這就是為什麼遠端團隊正在從「一群全職員工」轉變成「少數兼職專家 + AI 工具群」的原因。企業買的不再是你的時間，而是你指揮 AI 產出成果的能力。對數位遊牧者的雙面刃這場變革對數位遊牧者來說，同時帶來了前所未有的機會和前所未有的威脅。正面：一個人就是一支軍隊如果你是一個有經驗的數位遊牧者——假設你是一個資深的內容策略師、品牌顧問、或全端工程師——2026 年對你來說可能是最好的年代。過去，你一個人接案的天花板很明顯：你的時間有限，能服務的客戶有限，能處理的工作量有限。但現在，你背後有一支 AI 團隊。你可以用 AI 處理研究、初稿、數據分析、設計素材、客戶報告，而你專注在只有人類才能做的事情：策略判斷、客戶溝通、創意方向。 Upwork 2026 年的《In-Demand Skills》報告顯示，AI 相關的自由工作者技能需求在 2025 年成長了 109%，幾乎翻了一倍多。但同時，對「人類專業能力」的需求依然強勁——尤其是教練、策略、和高階諮詢類的技能。換句話說，市場正在走向兩極：AI 能做的事情，價格歸零；AI 不能做的事情，溢價飆升。如果你站在後者那一端，你的議價能力正在上升。這也呼應了一個越來越明顯的趨勢：「Human Premium」（人類溢價）。當 AI 越來越強大，一個能清楚溝通、理解客戶商業脈絡、做出策略判斷的自由工作者，反而比以前更值錢了。因為企業砍掉了中間層，他們更需要在頂端有一個靠得住的人。對遊牧者來說，這意味著你可以從「一個人接小案子」升級到「一個人接大案子」。你的客戶不需要知道你背後有多少 AI agent 在工作——他們只需要知道你交出來的成果是一流的。負面：底層的門正在關上但如果你是一個靠中低階遠端技能維生的數位遊牧者，2026 年的景象就不太妙了。過去，數位遊牧的「入門票」相對親民：你會做基礎平面設計、你能寫英文內容、你會做資料輸入、你能當遠端客服——這些技能足以讓你在東南亞或拉丁美洲過著不錯的遊牧生活。但這些工作正在以肉眼可見的速度消失。 Stanford 的數據再次說明了這一點：初階遠端職位的消失，有四成是被 AI 直接取代。TechCrunch 在 2025 年底引用多位企業創投的說法指出，隨著企業更深入地導入 AI，他們會「重新審視自己到底需要多少員工」。在 Fiverr 和 Upwork 這樣的平台上，變化更加直觀。根據 2025 年的自由工作者趨勢報告，使用 AI 輔助功能的客戶完成專案的速度快了 29%，滿意度提高了 24%。這意味著同樣的案子，需要的人更少、完成得更快。低端的「人工執行」正在被「AI 執行 + 人工監督」取代。具體來說，以下幾類遊牧者受到的衝擊最大：純執行型翻譯：不具備語言策略或文化適配能力的翻譯，正在被機器翻譯 + 人工審稿的模式取代。模板型設計師：只會套模板做 Canva 設計的人，已經失去了存在的必要——AI 做得比他們更快，而且免費。基礎內容寫手：寫 500 字 SEO 文章、產品描述、社群貼文的工作，ChatGPT 和類似工具已經可以勝任 80% 以上。行政虛擬助理：排行程、整理信件、做簡單的研究——這些曾經是遊牧者入門的經典工作，現在 AI 幾乎可以全部代勞。這不是說這些工作完全消失了，而是說它們的數量在急速萎縮，而且報酬在持續下降。當一個工作 AI 可以做到 80 分，企業願意為人類付的價格就只剩那最後 20 分的價值——而很多時候，那 20 分不值得為此僱一個全職或甚至兼職的人。你的價值重新定義：從「會做」到「會指揮」 IDC 的預測指出，到 2026 年，全球 2000 大企業中有 40% 的職位將涉及與 AI 系統的直接互動。這不是說 40% 的人會被取代，而是 40% 的人的工作方式將根本改變——他們的核心技能將從「執行任務」轉變為「指揮 AI 執行任務」。這引出了一個我們必須正視的觀點：Prompt engineering 不是一項技能，它是新的識字率。在 1990 年代，「會用電腦」是一項求職加分項。到了 2000 年代，它變成基本要求。2010 年代，「會用 Excel」從加分變成預設。2026 年，「會指揮 AI 工作」正在走同樣的路。它不是一個你可以拿來炫耀的專業技能，而是一個你不會就會被淘汰的基礎能力。就像你不會說「我精通打字」一樣，未來幾年內，你也不會說「我精通 AI prompt」——因為那已經是預設值了。但在這個過渡期，真正有價值的不是「會寫 prompt」，而是三個更深層的能力： 1. 問題拆解能力：把一個模糊的商業需求，拆解成 AI 可以逐步執行的任務流程。這需要對業務的理解、對 AI 能力邊界的認知、以及系統性思考的能力。 2. 品質判斷能力：AI 的輸出看起來都很像樣，但「看起來不錯」和「真的不錯」之間的差距巨大。能夠判斷 AI 產出的品質、發現隱藏的錯誤、提升最後 20% 的品質——這是人類的不可取代之處。 3. 跨域整合能力：AI agent 各自負責一塊，但誰來確保這些碎片拼起來是一個有意義的整體？這個「編排者」的角色，就是 2026 年最有價值的能力。 McKinsey 的調查也印證了這一點：他們發現管理層以為只有 4% 的員工將 AI 用於 30% 以上的工作任務，但實際數字接近 13%。同時，20% 的管理層預期一年內會有大量 AI 使用，而 47% 的員工已經在這麼做了。換言之，基層的 AI 使用率遠超管理層的認知。那些悄悄用 AI 提升自己產能的人，正在拉開跟同僚的差距——而管理層甚至還沒察覺。企業端正在發生什麼：團隊結構的根本重組讓我們拉遠一點，看看企業端正在發生的結構性變化。過去的遠端團隊長這樣： 1 個專案經理 2-3 個執行者（工程師、設計師、寫手） 1 個行政支援 1 個 QA / 品管 2026 年的遠端團隊越來越像這樣： 1 個策略負責人（通常是 fractional 的） 1 個技術負責人（管理 AI agent 群組） N 個 AI agent（各司其職） 0-1 個人類執行者（處理 AI 無法完成的長尾任務） CIO 雜誌在一篇名為〈Taming AI Agents: The Autonomous Workforce of 2026〉的報導中指出：「到 2026 年，AI agent 將運行完整的工作流程——但前提是我們不再追求『超級 agent』，而是設計讓它們各司其職。」這描述的是一種新的團隊架構：不是一個萬能的 AI 取代所有人，而是一群專精的 AI agent 各自負責一個環節，由一到兩個人類在上面做協調和決策。對企業來說，這個模式的吸引力在於成本和彈性。過去請五個全職遠端員工，每年的人事成本可能是 30-50 萬美元（含福利和管理成本）。現在請兩個 fractional 專家加上一組 AI 工具，年成本可能降到 15 萬美元以下，而產出品質不降反升。更重要的是彈性：fractional worker 可以按需調配，AI 工具可以隨時擴縮。不需要的時候，成本歸零。這對於重視現金流的新創公司和中小企業來說，簡直是夢寐以求的組織形態。遊牧者如何在這場重組中卡位如果你是數位遊牧者，不管你處在技能光譜的哪個位置，現在都是重新思考定位的時刻。高階遊牧者：成為 AI 團隊的「人類介面」你最大的優勢是：企業正在尋找能夠「帶著 AI 團隊上場」的人。過去，你賣的是你的時間和技能。現在，你賣的是「你 + 你的 AI 工具群」所組成的產能。一個能夠同時管理內容生產 AI、數據分析 AI、設計 AI 的策略顧問，對企業來說等於一次買了一個小型團隊。具體的卡位策略：建立你自己的 AI 工作流（不是偶爾用 ChatGPT，而是有一套完整的生產線）向客戶展示你的「AI-augmented」產能，讓他們理解一個人可以產出多少定位自己為 fractional 專家，同時服務 2-3 個客戶中階遊牧者：往上走，或往旁邊走如果你目前的技能處於「AI 可以做到 70 分」的區間，你有兩條路：往上走：深化你的專業，進入 AI 還做不好的領域。如果你是設計師，不要做 banner，做品牌策略。如果你是寫手，不要寫 SEO 文章，做內容策略。往旁邊走：學習管理和指揮 AI 的能力，轉型為 AI 工作流的建構者。企業需要的不是又一個「會用 ChatGPT」的人，而是能把 AI 整合進業務流程的人。入門遊牧者：門檻變了對想進入數位遊牧的新手來說，最殘酷的現實是：過去的入門路徑正在消失。「先做一些基礎的遠端工作，慢慢往上爬」這條路越來越窄。新的入門路徑可能是：先成為某個領域的 AI power user（不是泛泛地「會用 AI」，而是在某個垂直領域精通 AI 應用）從 AI 工具的教學和導入切入（很多企業知道要用 AI，但不知道怎麼用）找到 AI 還做不好的「人性化」工作作為起點：社群經營、客戶關係管理、跨文化溝通這不是 #287「AI 一人公司」的續集如果你讀過我們之前的文章〈AI 一人公司：一個人擁有整間公司的產能〉，可能會覺得這篇在講類似的事情。但兩者的視角截然不同。那篇文章的核心是個人生產力：一個人如何利用 AI 工具把自己變成一間公司。焦點在你自己——你的工具箱、你的工作流、你的產出。這篇文章的核心是企業端的結構性變化：不是你選擇用 AI，而是你的雇主、你的客戶、你的整個工作生態系統正在因為 AI 而重組。團隊在縮編，角色在消失，組織架構在從「全職員工制」走向「fractional + AI」制。差別在於：一人公司是你的選擇，團隊重組不是。不管你想不想，這場變化都在發生。你唯一能選的是——你要站在被取代的那一邊，還是做取代的那一邊。 2026 下半年要關注什麼幾個值得持續關注的訊號：大型企業的「AI-first」重組：Atlassian 不會是最後一家。接下來半年，預計會有更多科技公司以「AI 轉型」為由進行組織瘦身。每一次裁員公告，都要去看它影響的是哪些角色——那就是你需要避開或升級的方向。 Upwork / Fiverr 的技能需求變化：Upwork 2026 年的報告已經顯示 AI 技能需求翻倍成長。持續追蹤這些平台的需求數據，就等於在看整個自由工作者市場的風向球。 AI agent 平台的成熟度：當 AI agent 從「很酷的 demo」變成「穩定的生產工具」，企業就會加速團隊瘦身。注意 OpenAI、Google、Anthropic 等公司在 agent 平台上的進展。政府的監管動向：歐盟的 AI Act 已經上路，各國的勞動法規是否會跟上 AI 對就業的衝擊？這會影響企業用 AI 替代人力的速度和方式。結語：這不是末日，但也不是派對讓我們把數字再看一遍：37% 的企業計劃在 2026 年底前用 AI 取代職位。McKinsey 說 32% 的企業預計一年內因 AI 縮編。Stanford 說 41% 的初階遠端職位消失是因為 AI。Upwork 說 AI 技能需求成長了 109%。這些數字描繪的不是「AI 搶走所有工作」的末日場景——WEF 的報告也指出，AI 預計在 2030 年前創造 1.7 億個新工作。但它描繪的是一場大規模的重新洗牌。對數位遊牧者來說，這場洗牌的核心訊息很簡單：你的競爭對手不再是另一個坐在清邁咖啡廳的遊牧者。你的競爭對手是另一個遊牧者加上他背後的 AI 軍團。如果你還在用 2022 年的技能組合做 2026 年的工作，你不是被 AI 淘汰——你是被那些學會指揮 AI 的同行淘汰。好消息是，這場遊戲還在早期。McKinsey 的調查顯示，將近三分之二的企業尚未大規模部署 AI。管理層對員工 AI 使用率的認知，跟實際情況有三倍以上的落差。這意味著——如果你現在就開始認真建構你的 AI 工作流，你還有時間在洗牌結束之前，站到贏家那一邊。但時間窗口正在關閉。越來越多人醒過來了，越來越多企業動起來了。 2026 年的遠端團隊，正在從「一群人協作」變成「一兩個人指揮一群 AI」。你準備好當那個指揮的人了嗎？延伸學習當 AI 能做的事越來越多，你需要回答的問題就不再是「我會不會被取代」，而是「我能不能讓人一眼看出我的不可取代性」。大人學的《履歷優化與個人品牌重塑》會教你如何在 AI 時代重新定位自己的專業價值，把你做過的事轉化成讓人想合作的理由。而如果你想直接掌握 AI 工具、成為那個「指揮 AI 的人」，《AI 實戰工作坊》會讓你從使用者變成駕馭者——在別人還在觀望的時候，先站到對的位置上。

May 5, 2026

「接案」鳥事一大堆？5 個自由接案者的常見煩惱

記得初春的某日早上，天氣突然急速轉涼，窗外瘋狂的下著暴雨。我一邊窩在被子裡，慢慢的啜飲著早起的第一杯熱水，一邊慶幸的想著，還好我已經不是上班族了。以前在這樣寒冷又風雨交加的日子裡，我都是怎麼把自己從溫暖的被窩裡挖出來，逼迫自己在暴雨和強風中，義無反顧的衝出門的呢？ ......想想還真是執著得令人尊敬，又令人尊敬得讓人心疼啊！說到這，大家可能會想：「可以當自由工作者真好，是不是我離職開始自由工作，就可以拋開現在朝九晚五職場中的所有煩惱，從此幸福快樂、每天睡到自然醒了呢？」但其實開啟「自由工作生涯」，要遭遇的鳥事還真是多！不只難度和辛苦程度和「創業」相差無幾，還要從面對一個老闆，到所有案主都是你老闆。迎面而來的困難和關卡，一點也不會比當上班族時輕鬆。唯一值得慶幸的，大概也只有「金錢上的創業成本」要比傳統實體創業還要低得多而已了。靠著一技在身和網路的力量，你甚至可以「零成本」開始自己的自由工作事業。只要投入時間和心血就行了！不過在開始之前，我想和有志「SOHO 接案」成為「自由工作者（freelancer）」的朋友們，分享「5 個自由接案者的常見煩惱和挑戰」，以及我自己研發出來的克服方法和心態調整建議。希望可以幫助大家，度過「接案職涯的草創初期」，順利邁向獨立、自在的自由工作穩定期喔！一、現在的案子還能持續多久？下一個案子會在哪裡？這是很現實的問題，對自由工作者來說，有案子就有錢、沒案子就沒錢。沒有什麼「可靠又討人厭的老闆」，會風雨無阻的每個月給你的銀行帳號轉錢。沒事做，就只能吃老本！所以培養帶得走的「案件開發力（業務力＋行銷力）」，就變得非常迫切。必須讓自己掌握「市場調查」、「顧客研究」和「有效溝通價值」的方法。才能有把握不論在什麼情況下，都能用這套方法，「去對的地方」、「找到需要你專業的人」，然後「把自己成功的推薦給他」。另外，隨時暖好身子、保持備戰狀態也是必須的。如果你在一家公司安逸的待了十年，才終於決定轉職重新找工作，那麼十年沒面試、十年沒和別人推薦過自己的你，肯定會緊張得胃疼。但如果你日常生活中，時不時都在自我推薦、時不時都在和顧客溝通價值，那麼就會習慣成自然，覺得是小菜一碟了。想要自由，就要有「適變的能力」和「敢於被市場檢驗的自信」。其實常處備戰狀態並不可怕，因為你至少掌握著「離開的能力」。真正可怕的，是在失去了離開的能力之後，才突然被大環境掃地出門、被迫自立更生。那等於是已經被眷養成家貓的獅子，突然被逼著要獨立，得有多無助啊！與其如此，還寧願一直當隻自由自在的野獅子。漂泊又如何？學會打獵就好了！掌握著生存技能和選擇權的獅生，才是真正穩定、自由又自在的。免費領取「接案入門-超實用自我探索工具包」二、沒有職稱和頭銜，失去身分和華麗的戰袍！剛離開職場時的確會很擔心，以前還可以說說自己在某上市公司裡的體面工作。現在可好，離職單都交出去了，該怎麼辦？甚至還會好笑的開始自我懷疑......我還存在嗎？那麼現在的自己究竟是誰？究竟是個什麼身分呢？人們要怎麼認識我？大家還會信任我的能力，還會尊重我、喜歡我，覺得我在這場人生遊戲裡混得很好、做得很不錯嗎？但其實與其說是「你需要職稱頭銜」，倒不如說是「職稱頭銜綁住了你」。真正活得自信、自在的人，根本不需要那些浮誇的包裝。比如：離職前你只知道自己是「K 公司的副總經理」，直到很久很久以後你才發現，其實你同時也是創作者、創業家、瑜珈老師和登山冒險家。這就好像過去婦女們一直以為，自己是周太太、小明的媽媽、方會長的女兒，於是心甘情願的耗盡一生在「繞著他人公轉」。直到很久很久以後，才終於發現，自己同時也是科學家、作家、塔羅算命師、衝浪愛好者，和家門口左轉數去第二棵苦楝樹最好的朋友。頭銜什麼的那麼多，喜歡的話自己給自己隨便加一加就有了。誰在乎呢？最在乎的只有你自己！別誤會，在公開場合裡，我還是會用頭銜來介紹自己的，像個充份社會化的大人一樣。但使用這些標籤，只是為了在這個愛看頭銜的社會上，更好的溝通，讓新朋友可以用最快的速度理解「你是誰」、「你都在做什麼」而已。說到底，不過都是一些虛名罷了，生不帶來、死不帶去的，又何必去執著。頭銜雖然很好用，但人們最在乎的其實還是「你能為他們帶來什麼價值和幫助」？只要能好好說明這點，沒有頭銜加持又如何？更何況那些你做過的事情、你曾經的經歷，都會一直跟著你一輩子，就算不用力緊抓著，也不怕它們會變不見呀！什麼前總統、前執行長、前總經理、前負責人、前設計師、前偶像團體成員......，都還是很好用的。需要的話，拿出來用用就是了，人類社會還是會非常買單的。哈哈哈！如果你進入職場到現在，都還不曾擔任過什麼重要職位，就已經出來自力門戶，那便更沒有什麼好留戀的了。過去你拼命在一家公司裡搶破頭的企圖競爭到「一個看起來很厲害的頭銜」，現在你可以用親身實踐，去為自己創造出「一個又一個屌到爆的頭銜」。不爭不搶的，也不用去加入那場「你升職了我就沒辦法升職」的零和遊戲，只要和自己比、開創出屬於自己的事業和賽道就行了。你很少看到兩位 YouTuber，為了爭搶一個創作者界的頭銜而你死我活。「你是 YouTuber 啊？我也是 YouTuber 欸～」「你破百萬訂閱啦？恭喜欸！我也破百萬訂閱了～～」多好啊！免費領取「接案入門-超實用自我探索工具包」三、低價的案子、無理的案主，要不要為五斗米折腰？沒能力去選擇時，腰需要彎多低就彎多低吧！沒什麼好丟臉、可憐的。但一定要更加倍努力的累積各項實力，爭取在最快的時間內擺脫現狀。讓自己成為那種「有能力選擇案子的自由工作者」，才能獲得真正的自由。等到你有實力、有累積、有選擇之後，再遇到慣案主，就無需再忍啦！有多快跑多快，有多遠跑多遠。什麼尊嚴、骨氣都給我拿回來！不必再無底線的縱容案主，甚至還能適當的教育案主、溝通出對雙方都最好的合作模式。也不用再爆肝接急件，可以堅持自己走起來最舒服的步調。接案事業成熟之後，建議就別再為了賺一點小錢而累死自己了。否則你只會留下更多劣質的案子和案主，推開更多高品質的案源和機會，落入不健康的惡性循環裡，讓不值得的人對你得寸進尺、予取予求。「有原則的付出」才能真正贏得對方的尊重！四、萬一必須回去上班，會不會很難回歸職場？自由工作者重回職場的難易度，取決於你的心態是否「能歸零」，以及你在自由工作的這段期間裡是否「有累積」。有累積，指的是那些「帶得走的能力和經驗」；而能歸零，指的則是一個「善於處下」且「能屈能伸」的心態和韌性。我覺得不論過去有何豐功偉業，隨時都能「將自己放到最低」，去請教、去學習、去接納和理解的人，都是非常、非常了不起的人。因為你可以看得出來，他們「靈魂的意志」是超乎常人的堅強的。這其實很不容易，我看過身邊許多專家學者、老闆或所謂人生剩利組，一旦開始自覺高人一等之後，就很難再蹲下身了。他們會不自覺的對他人品頭論足、頤指氣使。或習慣性的認為自己都是對的，進而變得封閉、固執、充滿偏見，無法接受批評、指教和建議，也不再敞開心房去傾聽他們認為的「下位者」的聲音。那個態度很明顯，是一相處就能清楚感覺到的。當他們不自覺的流露出高高在上、目空一切的氣焰時，我都會默默的為他們感到擔心。如果他們此後，從此一輩子不摔跤，就會在那樣的高傲下，錯過很多有趣的人生風景。而如果他們往後一個不小心跌重了，則會因為那些無聊的驕傲和面子，而難以重新歸零再出發、從暫時的失敗裡再振作起來。大老闆事業失敗後就此一蹶不振，再也拉不下臉去做人員工，從此糜爛度日，甚至染上種種惡習、破罐子破摔的，也大有人在。我認為「自信」和「謙卑」，是可以同時存在的。而真正了不起的人，都是隨時準備好將自己歸零的人。他們可以虛心的去向這個世界學習，也可以真心的去欣賞他人、向他人請教。就算請教的對象年紀比自己小或社經地位比自己低，也不改其誠懇的態度。他們散發出來的氣場，是一種「自信沈穩的低姿態」。不會過份張揚的處處壓人一頭，卻是輕鬆的坐在角落裡都能自帶光芒的真寶石！所以啊，自由工作者保持職涯彈性的秘訣其實很簡單，就是「心態不要飄」還有「持續的成長和累積」而已！免費領取「接案入門-超實用自我探索工具包」五、接案，能接一輩子嗎？大家總是愛問「接案能不能接一輩子」？但其實一份「全職上班族工作」，你也不見得能做或想做一輩子呀！一個「長期案子」，就像一份「正職工作」，能做個兩、三年，就算是非常穩定了！合作結束之後，再找下一個長期案子就行了，和一般「上班族轉職」其實也差不多。而接案職涯，也和上班族職涯一樣，可以累積屬於自己帶得走的「能力」、「經驗」和「人脈」。甚至就連職場裡所謂的「資歷」概念，都可以在自由工作的世界裡轉化成「接案資歷」，成為你找到下一個合作機會的有力背書」。想要的話，你也可以將接案工作內容逐步規模化、系統化，甚至是有意的篩選、精煉案件，開始只做自己最擅長、喜歡的部分。有累積和成長的人，自然不會被市場落下。而停滯不前甚至不斷退步的人，不論接案或上班，都有可能會被市場淘汰。只要有專業實力，想自由工作一輩子其實並不難。未來不管是要繼續自己接案子，還是要「成立工作室」、「發展個人品牌」、「成為領域專家」、「販售相關商品／服務」、「建立被動收入資產（出版、線上課程、其他智慧財產、投資......）」或「開創自己的其他事業體」，都是非常 OK 的。至於沒有「退休金」和「勞工相關保障」的部分：勞健保大可以自行加保，或依附於和自己專業領域相關的工會投保。個人也能透過良好的投資理財規劃，來替自己增加保障、放大財富，自己給自己發退休金。不用去期待企業或組織來保障你，自己當自己的救世主才帥氣呢！（甩髮）總結來說，「獨立接案」、「自由工作」確實不簡單，且困難重重！但所有的難關都是有破解方法可以去努力的，如果這種工作型態的自由度和自主性確實是你所追求的，那麼做足功課和準備之後，就放手去試試也無妨。我會在遠方和你共勉、為你搖旗吶喊的！一起 Fighting！～～對成為「接案自由工作」感興趣的朋友們，也歡迎參考「野放上班族-野羊」的「電子書 & 線上課程」喔！電子書：《野放上班族：斜槓自由工作者爽玩職涯》線上課程：《13堂接案必修課：自由工作者之路！》 -- 本文轉貼自：野放上班族－野羊（原文標題：離職然後呢？接案「自由工作者」的 5 大難題！｜SOHO Freelancer｜網路賺錢｜在家工作｜副業）追蹤數位遊牧臉書粉絲團，與 instagram（＠digital.nomad.press）掌握更多最新文章！

July 2, 2024

解放對「職缺」的想像，是「自由工作者」重要的一堂課！

有位在新創公司上班的資深網站設計師，在諮詢時問我：「你當自由工作者時，會不會在意客戶，或是競爭者怎麼看你？」「你為何想用別人的框架，框住自己？」我回覆。自由工作者最好玩的地方，在於它沒有規則、沒有框架。然而上班族想成為自由工作者，總會帶著條條框框，想找到自由接案的完美公式，考到 100 分。自由接案不是考試，也沒有制度，目標不是成為好員工，而是要自訂遊戲規則，放手去玩。成為有辨識度的自由工作者我認識的所有資深自由工作者，都很有辨識度，並且有自己的原則，因為，他們懂自由工作的真諦，是解放對「職缺」的想像，為自己量身訂造一份工作，綻放自己。然而，我們從學校、社會，一路被條條框框一輩子，要自訂規則太難，恐懼比期待多更多。因此，我們很常會有擔憂提問：自己，框架了自己「一年收入 100 萬，算多嗎？」「接案後，沒有自己的社群怎麼辦？」這些提問，都是在找框架定義自己。收入高不高，應該要聆聽自己的感受，關別人什麼事？沒有社群，就建立自己的社群啊。自由接案者，該學習放下別人口中的答案，由自己定義專屬解答。職缺，限制了你的潛力我越來越察覺，公司定義的「職缺」，都是限制我們的框架。例如我同時會寫文、寫程式，什麼職缺能定義我？現在，我又懂行銷、談業務，有任何單一職缺能定義我嗎？我當初離開軟體工程師職缺，就是因為感受到「限制」。如果我繼續當「軟體工程師」，我就永遠無法發揮更多潛力，窄化人生道路。值得追求的工作目標如果你正在公司體制內，你一定會發現，自己有許多和公司格格不入的地方。這很正常。因為你的職缺、工作方式，都是老闆定義的，身為員工的職責，就是要符合老闆要求。但是，你千萬要記住自己真正想成為的模樣，持續去找符合價值觀的工作，或自己出來開業，都很好。打破框架，成為自己，訂定專屬自己的工作規則，是自由工作者很重要的一門課，也是值得追求的工作目標。 -- 本文轉貼自：西打藍（原文標題：別把自由接案，當成一種新體制）追蹤數位遊牧臉書粉絲團，與 instagram（＠digital.nomad.press）掌握更多最新文章！

September 16, 2024

澳洲雲端架構師分享｜英文求職面試，你可以問雇主的 3 大問題

之前在《澳洲職場如何準備職場英文面試》提到，一個好的面試官在面試過程中絕對都會留下一點時間給申請人問問題。這時候如果申請人提出了一些好問題，不僅可以幫助你更加了解即將加入的公司與團隊文化，更可以在面試官心中留下一個好印象。這篇文章中我會將我自己常用的英文面試雇主問題集分為三大類：公司、職位與團隊、直屬主管，列出中英文問題以及問這些問題背後的原理，希望可以為大家的英文面試帶來一些幫助。在實際面試過程中，我會根據面試當下收集到的資訊做出調整，所以以下的問題我不會每一題都問到，大家也可以根據自己的面試情形作出調整。請大家一定要好好把握這個機會盡量挖出有用的訊息，畢竟面試的過程是雙向的，當公司在決定你是否適合這個職位的同時，申請人也必須盡全力找出這個公司 / 職位是否符合他們的期待。一、公司類（文化跟未來發展方向） How would you envision XYZ company/team in 5 years?（你對於公司 / 團隊未來五年的發展藍圖有什麼規劃？）了解公司未來的發展方向，要是主管講不出來，那可能是一個警訊 XD How would you describe the culture of XYZ company/team?（請問你會怎麼描述 XYZ 公司的公司文化 / 團隊文化）透過這個問題可以獲得公司文化的相關資訊，如果答案是「work hard play hard」，那代表工作壓力可能會比較大，但也代表公司會願意花錢 / 時間來辦活動提升員工士氣。如果答案是「good work life balance」，那代表這個團隊的文化可能比較輕鬆，或是工作內容比較沒有時限性。二、職位與團隊類（團隊有多少人，大家怎麼分工合作） Can you please talk about the team that I'll be in? How many people are there and what are their levels of experience? （可以請你分享一下我即將加入的團隊嗎? 團隊裡面有幾個人? 他們的業界經驗分別是？）會問這題是因為我想要多了解團隊的背景。如果團隊裡面新人居多，可能意味著這個公司流動量高，如果團隊成員都在公司待了非常久，可能代表公司福利不錯，但同時也可能表示公司文化僵化？我自己心中的最佳解是團隊中至少有一到兩個非常資深的前輩，非常了解公司文化以及開發流程，可以帶領新進員工，不會所有人都像無頭蒼蠅一樣瞎忙。同時也希望團隊中有幾個一到兩年之內加入的新員工，代表團隊有訓練新人的經驗。因為不常有新人加入的團隊，他們的 onboarding process（新進員工訓練）可能會因為缺乏經驗一團糟 XD 如果是科技業的話，我還會特別注意一下團隊的多元性以及包容性（diversity and inclusion），很多技術團隊成員基本上全部都是白人男性，女生非常少。當然這點不是決定性因素，但還是可以稍微參考一下。 What's a typical day/week for this role? Can you give me an example of a recently challenging work? （請你分享一下這個職位的日常工作，例如每周通常需要處理那些工作事項。可以舉一個這個職位最近在工作上遇到的挑戰嗎？）我覺得這題非常重要，可以讓你了解這個職位在這個團隊裡平常是做什麼的，是怎樣的流程，還有日常職務上可能遇到的困難。 Does XYZ company support flexible working for this role? What's the working from home policy for this role?（請問貴公司提供彈性上班制度嗎? 這個職位有遠端工作的相關政策嗎？）三、直屬主管類 (直屬經理的管理風格是什麼？如何評估員工的表現？) How would you describe your management style?（請問你會怎麼評價自己的管理風格呢？）這裡我想要知道的是主管的管理風格跟我合不合？例如有些主管是放羊吃草型，只要員工績效有達成，並不會在意員工的工作時間或是工作怎麼完成的。有些主管是微觀管理（micro-management）型，所有的文件跟 Email 都要親自看過才放行。找到跟自己的工作方式合得來的主管很重要！ What kind of mentoring and support do you provide to new starters?（對於新進員工，請問你會提供什麼樣的員工訓練與支援呢？）如果面試官對於這部分的回答很含糊，代表他們可能是一個沒有完整員工訓練的公司。 What are the expectations for me in 6 months and 12 months?（如果我成功錄取這份工作的話，請問你對我在未來 6 個月以及 12 個月的期許是什麼？）時間範圍請自行調整，台灣的試用期好像是一到三個月? 澳洲則是六個月。這題是用來判斷主管打算給你多少時間來上手，也可以看出主管對你的期許是否不切實際，例如入職兩週就希望你可以立刻上手，這樣的話我會說塊陶啊 XD How do you evaluate the performance of your team members? What are the performance metrics?（請問你都如何評估員工的工作表現？有哪些常用的工作指標嗎？）這題可以讓你知道這個職位主管看中的 KPI 有哪些。另外也可以知道這個公司是否有一套標準，我在最近的一次面試問了面試官這個問題，結果他回我說「呃，我們並沒有一套正式的標準」（這樣的回答對我來說就是一個警訊，代表主管其實不太清楚這個職位的 KPI，可能是靠著他的「感覺」評估員工的績效） Are your systems complex and need consolidation? How would you help your new starters navigate through different systems and components?（如果公司的系統很負責，而且需要整合的話，請問你會如何幫助新進員工在不同系統中找到所需要的資訊？）這題一樣是更用實際一點的例子來試探主管打算怎樣帶新人。 What kind of tasks are you expecting me to work on after I join?（在我加入團隊後，請問你打算安排我從那些工作事項開始入手呢？）通常一個好的主管，會安排比較適合新人入手、逐步了解公司系統的工作任務。 How do you usually support the team in terms of technical depth and career growth?（請問你通常都如何幫助團隊成員進一步加深他們的技術以及職涯發展呢？）試探主管是否關心員工的職涯發展，會不會幫助員工在職場上不斷進步。形式類 When can I expect to hear back about next steps? What’s the format of technical assessment?（請問如果通過這個階段，大概什麼時候會通知下一個階段的面試? 你可以談一下第二次面試的流程嗎? 有什麼特別需要準備跟注意的地方嗎？）基本上不管我對這個工作的興趣高不高（其實有時候面試的過程中你就會知道你不會想去那家公司），我還是會禮貌性問一下這題。如果是有興趣的公司，我會進一步問下一次面試的細節。主題類（我最近面試的一個職位是 DevOps 工程師，所以以下是一些針對 DevOps 工程師職位的問題） What's your current status in terms of your cloud journey?（請問公司目前在雲服務上的進展如何？）看看他們是還在一開始的 migration 階段，此時可能還會有很多 on-prem workload，或是已經非常成熟地使用雲服務平台。 Are most of the work deployed by IaC (infrastructure) or are you still doing manual deployment?（現在還是手動部署嗎? 還是已經使用 IaC 了呢？） How automated is your process?（部署過程的自動化程度） How modernised is your system?（系統的現代化程度） Do you need to be on call?（需要 on-call 嗎？） How are tickets/tasks allocated?（請問在團隊中如何分配 tickets/tasks）希望以上的分享會對大家有所幫助! 如果你也有一套自己用來問面試官的問題集，歡迎跟我分享 :) -- 本文轉貼自：澳洲雲端架構師 EC（原文標題：【職場】知己知彼，百戰百勝 — 英文面試中你該問雇主哪些問題）追蹤數位遊牧臉書粉絲團，與 instagram（＠digital.nomad.press）掌握更多最新文章！

August 26, 2024

《遠距團隊》書摘：當團隊遠端工作，該如何讓彼此投入工作，打造團隊參與感呢？

李認為一切都很好。她和團隊煞費苦心地評估了他們的工作方式，並制定好一份每個人—至少看起來是每個人—都接受的設計計畫。團隊的目標是讓工作變得有趣、不拘謹，成員對彼此也有高度的信任。但在過去幾個星期裡，她在與團隊成員的一對一談話中發現了一些問題。對隊友的抱怨增加了，需要重工的情況也比以前多，這讓工作流程變得緩慢。是她對團隊承諾的判斷有誤，還是團隊文化正在發生變化？文化永遠在不斷地演變，因為人們持續在改變。有些人在新的結構中茁壯成長，有些人卻感到挫折。個別的貢獻者離開，新人則帶著新的想法加入。一個原本每天都開心地走進辦公室的人，現在卻因為通勤而感到疲憊和壓力，希望改變自己的協議。也許有人正在與自己的某個隊友爭執不清。每個參與專案的人都覺得進展緩慢，於是有人決定：「寧願事後請求原諒，也不要事前獲得許可。」團隊文化的目標是讓它沿著你所期望的方向發展，而不是任其自生自滅。要做到這一點，領導者和個別團隊成員都必須專注於正在發生的事情，並選擇以支持這個願景的方式行事。他們需要相信這些理想的目標，並選擇以支持它的方式來行動。換句話說，他們需要參與其中。讓李和像她這樣的領導者感到沮喪的是，組織、高階領導者和團隊主管能做的事情是有限的。真正的參與在於個人。想像一下這個比較個人的例子。你遇到想更深入了解的人，你帶他們出去約會，與之共度時光，讓他們喜歡上你，並決定要對其做出承諾。你買了戒指，單膝跪地，向他們求婚。你能做的都已經做了，但除非他們答應，你還不算已經訂婚。領導者的一大苦惱就是無法讓人們承諾投入工作。當然，組織和領導者可以打造出一種環境，讓人們在其中選擇自由付出努力，為團隊的利益著想，為隊友付出更多。天知道，他們也可以做出激勵人們以完全相反的方式行事的事情。最終的選擇權屬於個人。人們選擇不盡力投入有一些重要的原因，其中最大的兩個原因是，他們不知道自己能夠投入（畢竟這是工作），或者他們認為這只是意味著「做更多的工作」。有些人從小就將工作視為必要之惡，當他們聽到有人說要投入工作時，就會像看待三頭怪一樣地看著那些人。當然，不投入這似乎是個好主意，但有可能嗎？領導者需要記住，並不是每個人對工作的看法都是一樣的，這種差異往往是主管當初獲得升職的原因。這裡還必須提出一個問題：當人們獨自工作或在很大程度上與其他團隊成員保持距離時，他們還能投入工作（或保持投入）嗎？根據我們個人和客戶的經驗，答案絕對是肯定的！當領導者和團隊成員了解參與的本質和所帶來的好處時，他們就更有可能做出這樣的選擇。領導者需要注意不同的因素（我們將在本章中討論），不能依賴像是乾洗服務、乒乓球桌或舒適的椅子等等的辦公室花招，無論如何，這些都不是真正的答案。人為什麼會選擇投入？想想你曾經投入工作的時候，想一想那對你來說是什麼感覺。下列這些事情裡，很可能有一些或全部都是你的親身體驗。那時的你：更享受自己的工作。看見自己的工作，如何為有意義或重要的事情做出貢獻。與一起工作的人建立了更堅定的關係。看到自己發揮更大影響力的機會：也許是獲得認可或升遷。提高了你的工作效率。自願付出努力：就因為你想這麼做。引起大家的注意。這些事情誰不想要啊？領導者的角色這並不能免除領導者的責任。以下是一些組織和領導者可以做的事情，來打造一個讓人們選擇積極投入的環境：協助人們看見參與的價值。確保人們理解願景。傾聽團隊意見，找出與該願景之間的不一致之處。以你的理想團隊文化為導向，進行領導、輔導和提供意見回饋。自己以身作則投入。員工的參與是自願且有自覺的。人們會選擇是否投入工作，他們每天都會做出好幾次決定，帶著他們確認自己的承諾，或引導他們走向另一條道路。身為領導者（無論是否擁有職權），你都可以影響這個決定。協助人們看見參與的價值面對現實吧，人們可能會把「參與」看成是「他們只是想讓我做更多工作」，但當你問人們是否想要上述清單的內容時，大多數人都會迫不及待地點頭。人們甚至不一定需要整張清單上的一切，一個要點或許就足以改變他們對工作的看法、他們在工作中的角色，以及他們對投入的選擇。一旦人們看到選擇參與投入對自己（而不僅僅是對組織）的好處，你就成功了。事實上，當人們在家工作時，他們可能會更加重視參與，因為他們也許在生活的其他層面更加孤立，失去了在辦公室環境中可能得到的社交益處。確保人們理解願景你已經開過會了，你已經與團隊討論過計畫，並進行了多次談話，每個人都說他們「懂了」，那麼，我們為什麼還要繼續嘮叨這個話題呢？無論我們談論的是團隊文化還是整體業務目標，重點都是一樣的。我們可能會被任務清單所迷惑，因而忽略了全局。我們就像麥克魯漢所說的魚：忙著游泳，卻不知道自己在水裡（too busy swimming to know we’re in water）。這並不是說人們一定不同意，或選擇的行事方式與你們所有人設想的文化背道而馳；他們只是沒有像你一樣思考這個問題。好消息是，你們的努力應該會得到很多支持。當你和同事們在設計團隊時，製作了大量的文件。你們清楚地定義和闡述了目標。你們應該有書面的計畫和協議供團隊參考和分享。凱文非常注重凱文．艾肯貝瑞集團的整體格局和企業文化，因此在每次全體團隊的會議上，他都會先回顧我們的使命、願景和價值觀，最後再陳述我們將如何進行工作。這並不完全是我們的「文化聲明」，因為它還包括一些外部內容，但其中還是有一些共通點，也許能幫助你著手進行。我們：積極主動—無論是對內還是對外不搞辦公室政治有創意積極進取有同理心加倍努力，成為值得信賴的顧問／資源成為典型混合型團隊的模範他並沒有花很多時間重新編寫這份清單，畢竟我們每個月都會拿出來講，但沒有哪個團隊成員，會說他們不知道我們的理想文化是什麼。我們盡可能以身作則，以這些行為樹立榜樣，也因此成了一道不錯的窗口，讓人們了解在這裡工作是什麼感覺。韋恩坦承，這種定期的提醒有時確實能夠迫使他調整自己的行為。他可以更積極一些，當然也可以少一些政治色彩。小小的提醒讓他與團隊保持一致。有新人要加入團隊時，這就是面試討論的前段，人們需要知道來這裡工作的大概情形。他們被錄取時，就會知道與我們一起工作是什麼樣子。如果他們不曉得期望是什麼，就不可能達成期望。即便他們知道，有時也可能需要提醒。傾聽以找出不一致之處領導者都知道，糾正或調整初次出現的行為會比較容易。人們之所以認為當每個人都在同一地點時會更容易實行管理，原因之一就在於你可以實際看到和聽到人們每天如何互動。這給了你機會（儘管這機會不見得總是可以被好好把握），在壞習慣養成之前先予以改進。團隊文化每天都在展現。當我們彼此分開工作時，即使只是一部分時間而已，我們也無法獲得同樣明顯的線索，來了解成員之間發生了什麼。在尋找不符合理想文化的問題或行為時有個特別挑戰，若要用大偵探白羅 8 的言語來表達的話，就是「你在尋找不存在的東西」。請記住，在遠端和混合型團隊中，一些最具侵蝕性的行為是排斥和自我孤立。問題不在於你聽到別人在抱怨......而是你根本沒聽到他們的聲音。當人們不再讓別人聽到或看到自己時，很有可能是他們已經從團隊中抽離了。這或許是因為他們覺得自己被排除在團隊其他成員正在進行的工作之外；也許他們的私人生活中發生了一些事情，使得工作不再是首要事務。人們不再以支持團隊理想文化的方式行事可能有許多原因，如果是暫時的，這種情況會過去；但要是長期的，這意味著情況比較嚴重，而且需要你的關注。領導者應該留意這些顯示人們對團隊工作失去熱忱的跡象：人們溝通方式的改變。是否有人停止回覆電子郵件和群組聊天？當你在徵求意見或回饋時，某些人是否變得安靜？人們與隊友互動的方式發生了變化，尤其是在會議中。一向積極參與的人是否變得沉默寡言？也許他們不願意使用網路攝影機，或者一定要被點到名才會發表意見或回饋？錯過截止日期和工作品質下降。以往表現良好的人，是否突然出現了生產力和工作效率低下的情況？積極度的改變。人們是否不再自願接下任務？你是否需要明確要求成員提供協助，但以前他們明明都會自願幫忙？還有一個重要的方法可以了解成員的參與程度是否有所改變—直接去問他們。這就會引導我們到下一個衡量參與度的方法，也許也是最重要的方式。領導、輔導和提供回饋與員工交談的過程，就是傾聽他們心聲的最佳機會。如果你感覺到有什麼不對勁，他們不再投入，或者他們的行為方式與團隊其他成員格格不入，作為領導者，你的工作就是保持好奇心，更深入地了解情況。確保人們知道如何展示他們對團隊文化的參與和承諾的最佳方法，就是以身作則。如果我們的行為符合團隊成員的期望，他們就會模仿領導者的作為。他們一直都是這樣做的。在進行輔導會談或一對一面談時，你可以聽到人們的實際情況。積極傾聽，並留意那些表明事情不對勁的字詞或短語。以下是一些需要注意傾聽的內容：提及團隊工作時，反覆使用「我」而不是「我們」。不願意擴展思維。即使你提出的是開放式問題，他們似乎也不願意發言或給出詳細的答案。消極應對的語言，例如「隨便」或「我不在乎」，尤其要注意像是「還可以」這類看似安全但有誤導性的用語。在引導輔導對話時，多傾聽比發言要來得重要。正如我們在前幾本書中多次提到的，要給團隊成員先發言的機會；他們至少應該佔所有發言的百分之五十一。認真傾聽，也不要害怕提出後續問題。你可以問的最有力的問題之一，就是：「你為什麼這麼說？」你會對自己聽到什麼感到驚訝，而且可能不太喜歡其中的某些內容。即便如此，這也許正是你需要知道的，說不定還能給你一個鼓勵和幫助團隊成員選擇重新參與的機會。自己以身作則投入身為領導者，你是一個榜樣，人們都在關注你的一言一行。你是否投入參與？你關心工作和員工嗎？你是否願意多付出一點，不是因為你必須，而是因為你願意這麼做？你是否在工作中找到了熱情和意義？他們從你身上看到了什麼，給他們留下了這樣的印象？愛默生曾說：「你的行動所展現出的一切，遠勝於你的言語。」請記住，你的意圖雖然很重要，但人們用來評斷你（以及每一個人）的依據，是透過他們的所見所聞，而不是你的意圖。如果你想讓你的團隊成員選擇參與，你的示範就是最有說服力的武器。注意平衡參與是件好事，每個人都能從中受益，但也要有個限度。希望受到關注的團隊成員，尤其是遠端工作的團隊成員，可能會覺得自願參與每一件事、隨時回覆郵件和參加會議，將被視為一種正面的表現。而領導者往往績效都很出色，尤其對自己的工作充滿熱情，這可能是他們獲得升遷的原因。我們能否在高度投入工作、獲得所有個人和組織利益的同時，仍然擁有自己的生活？我們辦得到。儘管對於不同的人和生命中的不同時期來說，平衡可能是不同的，但這種平衡非常重要。優秀的領導者以身作則的是投入參與，而偉大的領導者以身作則的則是工作與生活的穩固平衡，因為這也是他們的團隊所需要的。是個別情況，還是多數人都這樣？如果你確定存在缺乏參與的情況，請問問自己這個問題：這是個別情況，還是一種爆發？如果只是個人問題，那就盡力去探究缺乏參與感的根源。幾乎沒有人能夠百分之百地投入團隊。我們總會有幾天過得不太順利，積極度和行為也有碰上低谷的時候。一句善意的話、示意他們在工作中的價值和他們的重要性，以及對於理想團隊文化的提醒，都會有幫助。倘若有具體的挑戰，身為團隊領導者，請盡你所能地提供協助。他們也許需要培訓，或可能需要與其他隊友進行討論，這是你可以幫忙促成的。如果他們的私生活中有什麼事情影響了他們的工作，也請盡力滿足他們的需求。如果不參與團隊的現象更為普遍，那麼也許是時候向團隊提出這個問題了。同樣地，領導者需要少說多聽。同時也請考慮採用非同步和匿名的方式來了解團隊的情緒，而不是召集所有人開會來「討論問題」。此外，你並不是想要「處理」他們，而是要了解他們為什麼選擇不投入，看看你能做些什麼，來協助他們改變選擇。如果團隊文化似乎存在著嚴重的問題，那就找出根本的原因。可能是你的團隊設計需要重新檢視，也可能是你可以解決的外在因素。比方說，團隊組成以來的人事變動，以意想不到的方式影響了團隊文化。期望新人只要「跟著流程」工作就好，是合理的嗎？還是應該重新審視和評估團隊設計，並設定新目標？無論人們自團隊抽離的原因是什麼，領導者或團隊成員最不該做的就是置之不理，希望問題主動消失。問題很少會消失，而且往往會擴散到團隊的其他成員。雖然我們都不喜歡愁雲慘霧的感覺，但好發牢騷的人卻很愛互相取暖。投入參與來自於個人的內心，但這並不意味著領導者和隊友無能為力，無法協助人們選擇參與他們的工作、團隊和理想的文化。小結參與度不僅僅是調查問卷上的一個分數而已，當然也不只是領導者的行動項目。投入參與是一種個人選擇，可以由領導者和隊友共同推動。當你運用我們討論過的理念和思維模式時，你的團隊真正參與和合作的機率就會提高。 -- 本文摘自時報出版《遠距團隊：打造溝通無礙合作無間的成功團隊》追蹤數位遊牧臉書粉絲團，與 instagram（＠digital.nomad.press）掌握更多最新文章！

May 30, 2024

Gen Z 當老闆後，遠端工作會全面回歸：一份八千人研究的啟示

2026 年初，《財富》雜誌報導了一項追蹤 8000 名員工的研究，結論讓許多人跌破眼鏡：Gen Z 員工竟然比其他世代更想回辦公室工作。這個發現迅速在社群媒體引發討論。有人說「果然年輕人還是需要面對面學習」，有人說「看吧，遠端工作本來就不可行」。但如果你就此下結論，那你可能誤解了整件事。真正的訊號藏在細節裡同一份研究還指出另一個關鍵發現：這些 Gen Z 員工明確表示，等他們成為管理者或創辦人時，會讓所有人都能在家工作。這不是矛盾，這是精準的世代觀察。《Axios》在 2 月 28 日的報導中進一步證實了這個趨勢。數據顯示，Gen Z 確實比其他世代更願意進辦公室，但同一批人也最支持混合辦公制度。在所有年齡層中，「混合辦公」是壓倒性的贏家，支持度遠超純遠端或全辦公室。這些看似矛盾的數據，其實指向同一個核心：Gen Z 在乎的不是地點，而是選擇權。他們現在想進辦公室，是因為作為職場新鮮人，他們需要學習、需要建立人脈、需要被看見。但他們同時也清楚知道，當他們有了足夠的經驗和權力後，他們不會用同樣的邏輯去限制別人。因為他們自己就是在被迫 RTO（Return to Office，返回辦公室）政策下長大的世代，他們知道那種「為了管控而管控」的感覺有多糟。為什麼 Gen Z 會改變遊戲規則？讓我們回到 2020 年。當時全球被迫進行一場史上最大規模的遠端工作實驗。結果證明：大部分的工作確實可以遠端完成，而且效率不減反增。但到了 2023-2024 年，許多大企業開始推動強制返回辦公室政策。亞馬遜、迪士尼、摩根大通都要求員工每週至少進辦公室三到五天。這些決策者，多半是 X 世代或嬰兒潮世代的高管。他們的管理邏輯建立在「看得到才放心」的基礎上。他們相信辦公室文化、相信面對面協作、相信實體存在感等於生產力。這不是說他們錯了，而是他們的經驗來自一個不同的時代。 Gen Z 則完全不同。他們是第一個在數位原生環境中成長的世代。對他們來說，協作可以在 Discord 上發生，創意可以在 Notion 裡共創，關係可以透過視訊建立。地點從來不是他們定義工作的主要維度。更重要的是，Gen Z 親身經歷了強制 RTO 帶來的荒謬感。他們看著公司花大錢要求大家回辦公室，結果一整天就是戴著耳機開線上會議。他們看著有能力的同事因為拒絕搬家而離職。他們也看著自己的生活品質因為通勤而大幅下降。所以當 Inc. 雜誌報導「Gen Z 說等他們掌權後，所有人都能在家工作」時，這不是空話。這是一個經歷過兩種制度的世代，做出的理性選擇。混合辦公：真正的未來模式如果你以為 Gen Z 會推動「全遠端」工作，那也不完全正確。數據顯示，他們真正想要的是「混合辦公」。也就是說，你可以選擇進辦公室，也可以選擇在家，端看工作內容和個人需求。這個模式對數位遊牧者來說是個好消息。因為混合辦公的公司文化，本質上就是承認「地點不重要」。一旦公司建立了遠端協作的基礎設施和文化，地理位置的限制就會進一步瓦解。你可以在台北，也可以在峇里島，只要你能交付成果。 MBO Partners 的研究進一步證實了這個趨勢：Gen Z 是推動數位遊牧主流化的關鍵世代。他們不只是想要在家工作，他們想要在任何地方工作。對他們來說，工作是一種活動，不是一個地點。時間站在誰那邊？現在的問題不是「遠端工作會不會回來」，而是「什麼時候回來」。考慮到世代更替的速度，大約再過 10 到 15 年，Gen Z 就會開始大量進入管理層。再過 20 年，他們就會是 CEO 和董事會的主力。屆時，現在這些強制 RTO 的政策，會像「禁止員工使用網路」或「規定要穿西裝打領帶」一樣，成為過時的管理思維。這段時間對數位遊牧者來說，是個關鍵的準備期。現在可能還有很多公司不接受遠端工作，但趨勢已經很明確了。與其抱怨現況，不如把這段時間用來：建立遠端工作的技能和作品集加入已經支持遠端的公司或產業發展獨立接案或創業的能力累積國際化的工作經驗因為當市場真正打開時，那些早就準備好的人，會是最大的受益者。結語：選擇權的世代回到最初的問題：為什麼 Gen Z 現在想進辦公室，卻說未來要讓所有人在家工作？答案很簡單：因為他們要的是選擇權，不是單一答案。他們現在進辦公室，是為了學習和成長。但他們不認為這應該是唯一的選項，更不認為這應該是強制的要求。他們經歷過被迫返回辦公室的荒謬，所以他們承諾，當自己有權力時，不會重複同樣的錯誤。這不只是世代正義，這是更有效率的管理哲學。當你給人們選擇權時，他們會做出最適合自己的決定。有人需要辦公室的社交和結構，有人需要家裡的安靜和彈性，有人需要咖啡廳的氛圍和變化。沒有單一答案適合所有人。所以那份 8000 人研究真正告訴我們的是：遠端工作不是死了，它只是在等待。等待一個真正理解「工作是產出，不是地點」的世代掌權。而那一天，比你想像的更近。對現在的數位遊牧者來說，這是個好消息。潮水終究會回來，而且會比上一次更大。你只需要準備好，等著浪來。

March 11, 2026

我想跟喜歡的人一起經營事業，有什麼該考慮的嗎？

某次課程結束時，有個同學跑來問了我一個問題。她說呢，自己目前在創業中。而最近交了一個男朋友。男友能力很不錯，也具備了她沒有的能力，更棒的是，男朋友也對她經營的事業很有興趣，所以兩人有在討論，要不要男友也入夥，結合兩人的力量，一起來經營這個事業！可是，她又有點猶豫，因為她不確定「跟喜歡的人一起經營事業」到底好不好？從能力上而言，多個人加入這絕對是好事；可是她又擔心自己沒有想清楚，所以跑來問我的意見。我的看法是這樣：不確定性 X 不確定性 = 巨大不確定風暴親密的人一起在事業上努力，這在身邊十分常見。比方說，很多小公司，常常是老闆在外面跑業務或管理生產，而老闆娘在辦公室裡管帳或是主導人事。但我得說，我其實不太建議這樣的組成。原因在於，這在大部分時候，都是提高了你人生的不確定性。就像創業以及談戀愛，本身都是人生中高度不確定的事情。事業能擴大嗎？市場是否會消失？有沒有人會來競爭？這沒人能百分百掌握。戀愛交往也是如此。現在的你們感覺甜蜜，可是兩個人能不能走的長久？會不會愛上別人？過了熱戀期後，會不會常意見不合？這其實也沒有人能知道。我自己的哲學是：人應該盡量將生活中的不確定性降低，或最少能把不確定事件發生後的影響降到最低。如果你能減少人生變數，將來面臨抉擇時，你就比較知曉該將重點放在哪裡。遺憾的是，一如創業或是戀愛這類事件，其實很難有效降低不確定性。所以，你能做的只有盡量別自己去增加變數。既然戀愛充滿變數，經營創業也充滿了變數，那你還把兩件充滿變數的事混在一起，變數不就加乘了？一旦如此，往後你的煩惱，只會增加，不會減少。為何會增加呢？因為大部分的人對未來的想像都是：兩個人交往順利，愛情自此白頭偕老；工作上一加一大於二，事業自此蒸蒸日上，最後，大家過著幸福快樂的日子。可是現實中，感情與事業都具有高度不確定性，難保將來兩人會面臨感情不順，或事業經營不如預期的狀況。這時，如果彼此生活過度攪和，比方拿了一筆錢共同投資，結果半年後，兩個人情感其實並不如意。請問該怎麼處理呢？兩人決定感情上先冷靜冷靜，那這時候資金要不要拆分呢？搭檔要不要先換人接手？結果感情拆夥，工作還是一起？這不是徒增混亂嗎？或是狀況反過來，兩人雖然感情和睦，可是事業經營不順，造成了虧損。也難保彼此不會互相埋怨。只談感情，或者只談工作，這都會讓人生簡單許多。我猜，也有人可能會說：「Joe，我的思考可是很理性的。就算兩人要分開，也可以事業歸事業，情感歸情感。」或許你能做得到，但你的另一半做得到嗎？萬一分手，仍舊一起工作，妳交了新男友，或是他交了新女友，難免在心理和決策面受到衝擊。甚至對方有點幼稚，搞不好還會想報復。而這報復有可能會從工作上的酸言酸語到故意玉石俱焚的決策。這會不會最後波及彼此的事業？很難說百分之百不會，對不對？這些，都可能會造成「後續人生的隱憂」。結婚後就可以一起出力了吧？有人可能又會想問：「Joe，如果我們的情感已經進入穩定期，甚至已婚，那共同經營事業的問題就少多了，對不對？」其實不然。我真心希望大家別把工作跟情感生活連結得這麼緊密。原因無他：經營從來都不是易事。創業或經營是一個非常高強度的行為，換句話說，你每天都會面臨各類難題，比方到哪裡去找錢？產品要有哪些功能？市場反應不好該怎麼調整策略？商品該怎麼定價？怎麼跟通路談判？或是某些奧客到底要接不接？除非兩個人在決策上的價值觀非常一致，不然面對決策艱難時，難免會起爭執。雖然成熟大人都知道，公私要分開，工作情緒不要帶入家庭。可是如果你們白天晚上都在一起。那辦公室的吵架或歧見，情緒多少總會帶回家裡。也因此，當工作不順、經營不善時，家裡的氣氛也會低迷；甚至家裡因為家事分工之類的小事吵架時，也可能在工作上延續口角。也因此，我覺得對大部分的人而言，與其把這樣高強度的兩件事放在一起，讓彼此都失去了可以喘氣和緩衝的空間，還不如選個不用一起生活的人來合作經營。免得家庭是辦公室的延續，生活缺乏隔離的狀況，雙方的感情也容易陪葬。但如果是跟不用住在一起的外人一起創業，那當在辦公室中跟創業夥伴吵架不愉快，你最少可以回家，和另外一半抱怨抱怨、或是做些與工作不相關的事：吃飯、看個劇、運動運動、讀讀書、打打電動、或聊聊日常生活。待隔天情緒紓緩了，回到辦公室，也有繼續戰鬥和正確決策的力氣。可是萬一我唯一能信任的就是伴侶呢？聊到這邊，很可能又延伸出第三個問題，有人會說：「Joe，可是我在創業初期，找不到有能力或可信賴者，難道我就不該把家人拉進來嗎？」有些創業家或小型經營者，的確一下找不到強手，或是會認為公司的機密不能假手與外人，比如說帳款類的，所以覺得要找身邊信得過的人來當幫手。這我可以理解，但是還是建議不要把這當成長久之計。經營初期的規模小，有些事要親力親為我理解。可是，如果你想做大、規模化，身為經營者最重要的責任就是：想辦法訂下制度，逐漸從人治轉成法治。將來一定要避開「非得用伴侶不可」的無奈。經營者常有的這種「信任感」的危機，說到底就是「無法拆分工作」的問題。你不能放任公司所有的工作都是模糊的一大包，當你無法拆分工作，你就得仰賴一個全知全能又可以信任的超人，可以想見，這人一定很難找，就算找到了，公司也可能會受制於人，並讓組織失去分散風險的能力。可是經營公司的人都知道，如果你需要一個能面面俱到的員工，那公司的規模絕對大不起來。所以，身為經營者，你得想辦法拆解。假設有些秘密資訊，你能不能拆成讓多個人擁有？每個人得到各自的片段，看不到全部且必須在流程上分工。如果你多花心力去思考這個部分，重整流程、重整表單、重整管理規則，盡量把對單一人的依賴降到最低，你或許就可以找到很多「雖然沒有辦法百分之百信任，但是可以組合起來使用」的員工。經營不是 0 或 1 如此單純，中間充滿灰色地帶，若你能逐漸把人治轉成法治，就不需在關鍵職位仰賴伴侶親戚朋友。好好地用心在管理經營的知識上，絕對是最好的投資。這些知識，才是經營者最值得努力調整且改善的部分，這些底層的管理規則有了，任何人都能隨時隨地加入團隊，適性發揮，員工也不會過度掌握資訊，一離職就造成團隊垮台。當你塑造起流程和拆解工作的概念時，慢慢地就不用再仰賴親人。如此，你的工作也能跟私人生活充分切開，讓這兩者互為緩衝。這也是我一直認為成年人最該去思考的：把每個不確定性的事務都獨立。別讓一個問題，波及所有層面，導致全面性的崩潰。你若能做到這點，人生相對穩定，面臨重大決策時，心情也會有餘裕得多。延伸閱讀：想改善自己經營能力與流程設計的朋友，歡迎參考課程《102流程設計跨部門溝通》。本篇可以搭配我們的 Podcast《大人的Small Talk》一起聆聽，或者選擇在Spotify上收聽也可以喔！ -- 追蹤數位遊牧臉書粉絲團，與 instagram（＠digital.nomad.press）掌握更多最新文章！

June 11, 2024

福岡 Colive 實驗——57 國遊牧者用一個月證明：遊牧者不是過客

2026 年 3 月 5 日，一份來自福岡的成果報告安靜地上了線。沒有華麗的記者會，沒有政治人物站台背書，只有一組數字：496 位來自 57 個國家的數位遊牧者，在 2025 年 10 月湧入這座九州最大的城市，平均停留 23 天，為當地帶來約 1.4 億日圓的經濟效益。這不是一場觀光活動。這是一場精心設計的城市實驗。而它回答的問題，可能比數字本身更重要：一座城市，究竟能不能讓四處流動的遊牧工作者，真正停下來？一場從「觀光」出發、卻刻意遠離觀光的計畫 Colive Fukuoka 2025 是由日本新創公司 Yugyo Inc. 與福岡市政府聯手推動的共居共工計畫。「Colive」這個名字本身就是宣言——不是 co-work，不是 co-stay，而是 co-live。共同生活。計畫的核心概念叫做「Sight-Connecting」。Yugyo 的 CEO Ryo Osera 在報告中這樣解釋：「對遊牧者來說，最有意義的價值不在觀光，而是真正與在地社群連結。」這句話聽起來像是公關辭令，但放在福岡的脈絡裡，它有實質的政策支撐。福岡是日本第一個推出 Startup Visa 的城市。2015 年，當東京還在猶豫要不要對外國創業者敞開大門時，福岡已經跑在前面。十年過去，這座城市累積了一套完整的基礎設施：免費公營的 Engineer Cafe、坐擁海景的 SALT 共工空間，以及 2025 年 4 月才開幕、佔地 3,500 平方公尺的 CIC Fukuoka。換句話說，Colive Fukuoka 不是橫空出世的行銷噱頭。它是十年佈局的最新一步——只不過這次，目標從「吸引創業者設立公司」擴大到了「吸引全球高價值人才在這裡生活」。數字背後的人：誰來了福岡？ 1,020 份報名、496 位實際參與者。這個轉換率接近五成，對一個首屆舉辦、需要飛到日本九州的計畫來說，相當驚人。但更值得細看的，是參與者的組成。 55% 來自日本以外。美國佔 7.6%，台灣 5.6%，泰國 3.2%，其餘分散在全球各地。這不是一場被單一國籍主導的活動，而是真正多元的國際組成——這一點對遊牧社群來說至關重要，因為「多元」本身就是吸引力。沒有人想參加一場全是同一國人的「國際活動」。 37% 的參與者是創業者或投資人。平均年收入 1,250 萬日圓，約合 83,000 美元。這個數字遠高於多數遊牧目的地吸引到的族群——相比之下，東南亞的遊牧聚落往往以自由接案者和剛起步的獨立工作者為主，年收入中位數通常在 3 萬到 5 萬美元之間。福岡吸引到的，是遊牧生態系裡消費力最強、網絡價值最高的那群人。這不是巧合。高價值人才不是被低物價吸引來的遊牧產業有一個長期的迷思：遊牧者追逐低成本。巴厘島、清邁、麥德林——這些經典遊牧目的地的共同特徵是便宜。一杯咖啡一美元，月租公寓五百美元，生活成本是歐美的三分之一。這個敘事在遊牧運動的早期是成立的。2015 年到 2020 年之間，多數遊牧者確實是被成本差異驅動的。但到了 2025 年，遊牧族群已經明顯分層。頂層的遊牧者——創業者、資深工程師、投資人、高階遠距管理者——他們不缺錢。他們缺的是值得停留的理由。福岡的物價在日本算中等偏低，但絕對不是「便宜」。一間像樣的公寓月租至少要 8 萬到 12 萬日圓，外食一餐 800 到 1,500 日圓是常態。Colive Fukuoka 的參與者平均在福岡停留 23 天，在日本境內總共停留 42 天——這意味著一趟行程的花費至少在 50 萬日圓以上。這群人來福岡，不是為了省錢。那他們為了什麼？ Sight-Connecting：從觀光到連結的典範轉移傳統的城市行銷邏輯是這樣的：用美景、美食、文化體驗把人吸引過來，讓他們花錢，然後離開。觀光局的 KPI 是「入境人次」和「觀光消費額」。遊客是流量，城市是漏斗。 Colive Fukuoka 打破了這個邏輯。它的設計不是讓參與者「體驗福岡」，而是讓他們「融入福岡」。具體做法包括：與在地新創生態系直接對接。 Colive 期間恰好與 RAMEN TECH 整合——這是西日本最大的新創祭典。參與者不是以「觀眾」身份出席，而是以「社群成員」的身份參與。這意味著他們有機會認識在地創業者、投資人、政府官員，建立真正的職業連結。共工空間不只是桌子和 Wi-Fi。 Engineer Cafe 是福岡市政府營運的免費共工空間，位在一棟歷史建築裡。SALT 面海，適合需要靈感的創作者。CIC Fukuoka 則是劍橋創新中心（Cambridge Innovation Center）在亞洲的據點，3,500 平方公尺的空間裡匯聚了企業創新團隊和新創公司。這三個空間代表三種不同的工作風格，而 Colive 的參與者可以自由穿梭其間。社群活動是日常，不是附加選項。根據報告，Colive 期間安排了密集的社群活動，從非正式的晚餐聚會到主題式的技能交流，設計的核心邏輯是：讓人與人之間產生真正的連結，而不只是交換名片。這就是 Sight-Connecting 的真正含義。它不是一個行銷口號，而是一套完整的體驗設計方法論——把「觀光」（sightseeing）裡被動的「看」，轉化為主動的「連結」（connecting）。 94% 想回來：忠誠度數字為什麼重要報告中最值得關注的數字，或許不是經濟效益的 1.4 億日圓，而是這個：94% 的參與者表示想再回到福岡。在觀光產業中，「回訪意願」是一個經常被引用但很少被認真對待的指標。旅客說「想再來」是一回事，真的再來是另一回事。但對遊牧者來說，這個數字的含義不同。遊牧者不是旅客。他們的移動是持續性的，每隔幾個月就要選擇下一個落腳處。「想回來」不是禮貌性的回答，而是一個實際的行為預測——因為他們真的有可能在三個月、六個月後再次回到同一座城市。 94% 的回訪意願，意味著福岡有潛力從一個「去過一次」的目的地，變成遊牧者旅途中反覆回到的據點。在遊牧社群的術語中，這叫做 base city——不是定居，但是常駐。這恰好呼應了另一個正在成形的趨勢：slomadism，慢遊牧。慢遊牧：遊牧運動的第三次演化遊牧工作的演化，大致可以分成三個階段。第一階段：逃離（2010-2018）。這是「4 小時工作週」和「一台筆電走天下」的時代。遊牧者的核心動機是離開——離開辦公室、離開高房租的城市、離開朝九晚五的生活。東南亞是主要目的地，因為便宜、因為異國情調、因為那裡有同類。第二階段：最適化（2018-2023）。疫情加速了遠距工作的正常化，遊牧者的數量暴增，但品質參差。這個階段的關鍵詞是「數位遊牧簽證」和「最適生活成本」。各國開始推出專門簽證搶人，遊牧者則開始精算：哪裡的網速最快、哪裡的稅最低、哪裡的共工空間密度最高。第三階段：紮根（2023-）。越來越多資深遊牧者發現，持續移動的生活雖然自由，但也有代價：沒有深度關係、沒有社群歸屬感、每到一個新地方都要重新開始。slomadism 就是對這個痛點的回應——不是放棄移動，而是放慢節奏。在一個地方停留一到三個月，而不是兩週就走。建立真正的連結，而不是表面的社交。福岡正在把自己定位為這個第三階段的亞洲樞紐。 Colive Fukuoka 的設計完全對準了 slomadism 的需求：一個月的計畫長度、深度的社群整合、與在地產業的實質連結。它不是在賣「來福岡玩」，而是在賣「來福岡生活看看」。而 23 天的平均停留天數證明，這個定位是準確的。城市作為產品：Colive 模型的可複製性如果把 Colive Fukuoka 當成一個產品來分析，它的結構其實非常清晰：問題定義：城市需要吸引高技能、高消費的國際人才，但傳統的觀光模式只能帶來短暫停留和淺層消費。目標客群：數位遊牧者中的高收入族群——創業者、投資人、資深專業人士。他們有能力在任何地方生活，城市必須提供「值得選擇」的理由。價值主張：不是觀光，是連結。來這裡不是看風景，是認識人、找機會、融入社群。基礎設施：共工空間（多元選擇）、簽證便利（Startup Visa）、生活品質（福岡的食物、交通、安全性在全球遊牧者評價中一直名列前茅）。社群設計：與在地新創生態系整合（RAMEN TECH）、密集但不強迫的社群活動、讓國際參與者和在地居民自然混合。回訪機制： 94% 的回訪意願不是終點，而是起點。下一步是把一年一次的活動變成持續運作的社群——讓參與者在離開福岡後仍然保持連結，並在下次回來時無縫銜接。這套模型的關鍵特徵是：它不依賴低物價競爭。巴厘島和清邁的遊牧吸引力很大程度上建立在成本優勢上，但成本優勢是不可持續的——當越來越多遊牧者湧入，物價會上漲，原本的優勢就會被稀釋。更重要的是，以低成本吸引來的人群，消費力和網絡價值相對有限。福岡的做法完全不同。它用社群價值、產業連結和生活品質作為吸引力，目標客群是願意為品質付費的高收入族群。這意味著即使物價上漲，吸引力也不會下降——因為吸引力的來源根本不是物價。這是一個重要的範式轉移。對其他想要吸引遊牧人才的城市來說，福岡的啟示不是「你也辦一場 coliving 活動」，而是：先花十年建好基礎設施，再用一個精準的計畫把人帶進來。 ¥1.4 億的真正價值讓我們回到那個經濟效益數字：1.4 億日圓，約 97 萬美元，約 3,000 萬新台幣。坦白說，以城市經濟的尺度來看，這個數字不大。福岡市的年度觀光消費額以千億日圓計算，1.4 億只是零頭。但這個數字的意義不在絕對值，而在效率。 496 個人，23 天，1.4 億。平均每人為福岡帶來約 28 萬日圓（約 1,870 美元）的經濟貢獻。而且這還只計算了直接消費，沒有包含他們在社群媒體上的口碑傳播、他們帶來的商業機會、他們未來回訪時的消費，以及他們向其他遊牧者推薦福岡所產生的乘數效應。更關鍵的是，這 496 個人不是隨機的觀光客。他們是創業者、投資人、高收入專業人士——是每座城市都夢寐以求的「高價值人才」。傳統的人才吸引策略通常需要稅務優惠、補貼、複雜的移民程序；Colive Fukuoka 只用了一個月的共居計畫，就讓 496 個這樣的人主動飛來。而且其中 94% 說他們還想再來。如果從「人才招募成本」的角度來看這筆帳，1.4 億日圓不是成本，是收入。真正的成本——活動籌辦、場地、人力——遠低於這個數字。這意味著 Colive Fukuoka 很可能在財務上就已經是正向的，更不用說那些難以量化的長期價值。福岡模式 vs. 全球競爭者把 Colive Fukuoka 放在全球脈絡中比較，它的獨特性會更明顯。 vs. 葡萄牙里斯本：里斯本是過去五年最成功的遊牧目的地之一，但它的成功建立在「西歐品質、東歐價格」的套利空間上——而這個空間正在快速收窄。房租飆漲、在地居民反彈、政府開始收緊遊牧簽證。里斯本的故事正在從「遊牧天堂」變成「士紳化爭議」。 vs. 巴厘島坎古：坎古是遊牧文化的聖地，但它面臨嚴重的基礎設施問題（交通、網路穩定性）和過度觀光化的壓力。更重要的是，坎古吸引的主要是年輕、預算有限的族群，高收入創業者和投資人通常只是短暫經過。 vs. 杜拜：杜拜用稅務優勢和硬體設施吸引高收入遊牧者，效果顯著。但杜拜的模式高度依賴政府投入，而且缺乏有機社群——人們來杜拜是為了商業利益，不是為了歸屬感。福岡的獨特定位：日本的生活品質（安全、乾淨、美食、高效交通）、完善的新創基礎設施、政府的積極態度，加上一個精心設計的社群計畫。它不是最便宜的，不是最奢華的，但它可能是最「可居住」的——在英文裡，那個詞叫 livable。而 livable，恰好是 slomadism 族群最在意的事。 2026 年 10 月：下一章 Colive Fukuoka 已經宣布 2026 年第二屆的時間：10 月 1 日至 10 日。第一屆用了整個十月，第二屆的官方核心期間縮短到十天。這個調整可能反映了幾個考量：更集中的體驗密度、更好的資源控制，以及預期參與者會自行延長停留時間（畢竟第一屆的平均停留就已經是 23 天，遠超活動本身的長度）。值得關注的是，第二屆能否在幾個維度上進化：規模。從 496 人成長到多少？增長太快會稀釋社群品質，太慢又無法證明模式的可擴展性。回訪率。 94% 的意願能轉化為多少實際回訪？這將是 Colive 模型是否真正建立了「忠誠度」而非「新鮮感」的關鍵測試。全年化。一年一次的活動終究只是活動。真正的目標應該是讓福岡成為全年運轉的遊牧社群——有人來、有人走、有人回來，但社群本身持續存在。在地化深度。第一屆證明了國際遊牧者願意來。下一步是證明他們的到來對福岡在地社群也有正面價值——不只是消費，而是知識交流、商業合作、文化互動。對遊牧產業的啟示 Colive Fukuoka 的意義，超過了一場活動或一座城市。它代表的是遊牧產業正在經歷的一次根本性轉向：從 tourism（觀光）到 sight-connecting（連結），再到 year-round community（全年社群）。這個演進路徑的背後，是遊牧者自身需求的成熟。十年前，遊牧者需要的是一張機票和一個便宜的地方。五年前，他們需要的是穩定的網路和合法的簽證。現在，他們需要的是歸屬感。聽起來諷刺嗎？一群選擇不定居的人，最終發現自己最渴望的是定居感？其實一點也不。遊牧不是反定居，遊牧是反被迫定居。遊牧者想要的不是永遠漂泊，而是自由選擇在哪裡停留、停多久、和誰在一起。 Colive Fukuoka 做的事，就是讓福岡成為一個值得被選擇的地方。不是用折扣，不是用免費機票，而是用一個真實的、有深度的、能產生真正連結的社群體驗。 CEO Ryo Osera 說的那句話，值得再讀一次：「對遊牧者來說，最有意義的價值不在觀光，而是真正與在地社群連結。」這不只是對遊牧者說的，也是對每一座想吸引他們的城市說的。結語：不只是一場實驗 496 個人。57 個國家。23 天。1.4 億日圓。94% 想回來。這些數字描述的不是一場成功的活動，而是一個正在成形的模式。福岡用十年時間打了地基——Startup Visa、共工空間、新創生態系。然後用一場精準設計的 Colive 計畫，把這些基礎設施轉化為一個可感知、可體驗、可傳播的品牌故事。如果 2026 年第二屆能延續這個勢頭，福岡很可能成為亞洲第一個真正意義上的「遊牧城市」——不是遊牧者經過的地方，而是遊牧者選擇回來的地方。而這，才是 Colive 實驗最深層的命題：遊牧者不是過客。他們只是還沒找到值得留下的理由。福岡正在試著成為那個理由。

April 9, 2026

擁有好點子或技術，創業就能成功？懂得「經營」才是成功關鍵！

上面這幅畫是 Mark Rothko (1903-1970)於 1961 年所繪的「橘，紅，黃」(Orange, Red, Yellow 236*206 cm)。在你繼續往下閱讀文章之前，請花 30 秒好好看一下這幅畫。因為這幅圖在上個月中於紐約的Christi公司以 8,688 萬美金(約當台幣 25 億 6000 多萬元)的價格拍賣出去。據說，是現代藝術領域截至目前為止最高價的一幅拍賣作品。對我們大部分沒有藝術素養的人而言，這價格恐怕貴到不可思議了。看起來不就是紅色的底圖畫上兩個大小不等的橘色長方形，然後上面又隨手多擦了一條粗粗的黃線。這樣居然就值台幣25億元了～？大家晚上回去要不要翻一翻自己幼稚園時的塗鴉呢？搞不好你也有一張類似這樣的作品喔！就算小時候沒畫過，現在要你畫三個顏色不同的格子你會畫不出來嗎？應該是可以的吧？所以，有沒有興趣來現代藝術的領域賺取下一個屬於你的 25 億元呢？ OK、沒關係，先別急著告訴我答案。因為還有另外一個 Mark 的事業在五月間也不斷地在新聞上出現，我們可以一併看看他的故事。這位 Mark 的新聞就是 Facebook 的 IPO。上個月的五月二十二日，Facebook 正式在 NASDAQ 以 USD$38 元的價格發行。估計在發行當日，公司的總市值高達 1040 億美元。而 Mark Zuckerberg 本人推估將因此獲得約 200 億美元(6000 億台幣)的身家。如果 6000 億這數字對你沒有感覺的話，可以想像一下台北 101 大樓。當年台北 101 的造價是台幣 580 億元；6000 億台幣等於是能擁有 10 棟 101 大樓這麼多的錢。尤其若大家看過社群網站這部電影的話，Facebook 一開始也不過只是大學男生宿舍裡頭的一個怪點子。他們沒有買賣商品、沒有存貨，唯一做的只是網站架設、程式撰寫、與會員招募。就如同「橘紅黃」那幅畫一樣是做著技術上沒甚麼太高難度（是嗎？）的事情，而最後居然席捲全球，並讓創始者賺進了等同於 10 棟 101 的資產….. 畫家馬克的案例有多讓人想模仿我不敢說，但社群馬克的案例應該是非常的「激勵人心」，也因此有無數的年輕人想湧入到這網路創業的淘金洪流中。當然，這類網路淘金的故事，起點也不是源自 Facebook。 1990 年開始，網路造就大亨的故事就時有所聞。就算在 2000 年.Com 泡沫讓 NASDAQ 從 5000 點跌回1108.49(@2002/10)後，這種夢想也還是一直留在很多人的心底。雖然現在網路創業遠比 1990 年代難多了，但偶爾媒體上還是會出現幾個類似 Facebook 的故事，如甚麼三五好友一起寫了甚麼網站最後擁有數百萬會員、或是甚麼人寫了甚麼稀奇古怪的軟體被大廠買去，也一直冒出一些看似機會無限的新平台(如 Apple 或 Android 的 App Store)。多少讓人有種「做這事情要成功實在很簡單」的錯覺(雖然從我眼中來看，這條路其實一點也不簡單…) 寫到這裡，有人可能以為我打算批判網路創業這件事。這倒就誤會了，因為我一直相信年輕人想創業是好事。至於要透過甚麼媒介→無論是想當社群大亨或是現代藝術家，其實都是有機會成功的。唯一有問題的，是很多人把重點放錯位置了。很多人持續有個迷思：認為這些人創業成功的關鍵是因為擁有一個剛好被大家喜歡的絕妙點子(或技能)。尤其這幾年因為工作的關係，有機會幫一些公司或朋友檢視營運計畫(BP)之類的東西，發現很多人在創業時都僅把專注力放在點子的說明(強調這點子有多棒、有多獨特)、或是如何做網路行銷、會員招攬、搜尋引擎等事情上；可是核心基礎的考量卻往往簡單帶過。但從我的觀點而言，把「點子」當成「唯一重點」的思維，跟從來沒畫過圖的人想立志靠抽象畫致富在本質上可說是一樣的可笑。因為，除非你已經確定自己天縱奇才、已經是名人、或是已經有充分的基礎(金援與技術與經營團隊)，否則單一點子(或技術)的創業幾乎99%會在「能帶來穩定金流前」就被消滅了。換言之，想創業是好事，但若背景條件能力智商都跟我一樣僅是平凡人的話，那或許應該要更「腳踏實地」一些。所謂腳踏實地，指的是該在創業前，應該花時間好好學一學「經營的基礎」。檯面上最有名的畫家鮮少是一出道就在畫抽象畫。必然是先把素描、構圖、色彩、各種媒材的特性學好，等這些基本技能有了，才有辦法反璞歸真的透過簡單的線條與筆觸繪製出抽象與意境的作品。比方說，畢卡索也是一步一步從素描、古典藝術的手法扎實練習起來的。意念性質的作品都是後期見山不是山後才出現的。若你只看最終結果，覺得好像那些作品都很簡單(如橘紅黃)、沒甚麼技術含量，但實際他們可是經歷了長期的人生，一步一步從基礎慢慢走到那些線條簡單卻能傳達強烈意念的終極作品。上圖是畢卡索早年的作品(1921 的讀信)。這作品可完全不似一般人對於畢卡索作品的印象，表示畢卡索在走入印象派之前，也是有紮實古典藝術訓練的。想當創業家的年輕人也該一樣，不該被那些靠一個單一產品、技術、或點子賺進數億元的故事迷惑了。那些故事很多是特例，是一般人未必能輕易模仿的。很多人前期的努力也未必會在媒體上充分揭露。你在起步之前，其實更該思考你在財務、營運、管理、與策略上到底有沒有扎實的基礎與知識？但到底甚麼是所謂的基礎知識呢？我覺得是 1. 管理會計 2. 經營知識 3. 流程意識 4. 傳統的行銷知識(網路行銷只是其中一小塊)。而這四項知識中，又以管理會計最為基礎。 (註:擁有基礎知識的下一步才是思考 Business Model，請見創業成功的九大要素) 就算你是一個已經覺得自己有個好點字的人；在你真的決定要去青創貸款開始第一步前，請問問自己，自己的成本概念如何？你了解如何計算產品的毛利率？你了解如何定價？你的固定成本有哪些、是多少？你的產品要賣多少才能打平？如何評判成本結構哪塊太高了？如何評判哪裡有降低成本的空間嗎？甚至你具備基礎的財報閱讀能力嗎？東西真做出來了，成本結構能為你帶來正的現金流嗎？東西做出來之前，你的營運資金又要從那裡來呢？以下面這張Income Statement的內容為例，你能看懂八成嗎？你能了解這間公司的營運狀況為何嗎？借用自http://business-accounting-guides.com/profit-and-loss-statement/ 如果這些知識你根本不具備，或連上面這簡單的 income statement 都看不懂，那有沒有好點子在九成的時間都將毫無差異。雖然下面這句話我已經講過很多次，但是還是要再強調一次：我個人的偏見是，一個生意要成功，經營比點子更重要。因為一個具備經營能力的人，就算跟隔壁賣類似的東西也有機會「活下來」(試想想台北市博漢區以及光華周邊)。但一個只具備好點子卻缺乏經營能力的人，最終「99%」會被市場打敗。雖然有 1% 的人因為機緣與天才而在媒體上成名；但更多空有好點子及好技術的人，其實根本沒辦法維持公司營運所需要的現金流量，而在成果出來前就倒閉了。此外，缺乏經營能力的人，若點子不夠讓你一夜成名，那你將立刻面對蜂擁而出的模仿者(Copy Cat)。這群 Copy Cat 通常還不是小廠，很多都是上市上櫃的大公司。舉例來說，Android 以及 iPhone/iPad 的平台上，一些素人開發的好點子根本原廠之後就自己搶來做，把相關功能在下一版本的 OS 中免費包裹。這種情形你能拿它如何？就算來競爭的 Copy Cat 不是原廠，它們也可能比自己更有經營概念 →知道如何控制成本、降低庫存、定價靈活、行銷全面。你若沒準備好，再好的點子最後也可能只是為人作嫁。所以，除非你已經有金援、有完整的團隊、或能立刻把點子商品化，否則連如何讓公司穩定活著都不懂時，一個還沒發展的點子是要如何從市場取得暴利？要以這樣脆弱的基礎就想創業？那其實不過只是另一種形式的投機罷了→看別人好自己也想冒險賭賭看。若是如此，那還真不如集資去買樂透，搞不好勝率還大的多喔～ -- 追蹤數位遊牧臉書粉絲團，與 instagram（＠digital.nomad.press）掌握更多最新文章！

March 14, 2024

南非擬發放遠距工作簽證，治安不佳、限電政策成挑戰

位於非洲的南非共和國，擁有豐富的文化與自然景觀，相較於其他非洲地區，經濟、生活與醫療環境好，是不少數位遊牧民族旅居的目的地之一。其中，南非的開普敦、約翰內斯堡有許多數位遊牧民族造訪，該市也擁有許多共享辦公室，或數位遊牧友善的住宿。近日，南非政府公布最新移民草案，因應遠距工作的趨勢，預計發放遠距工作簽證和關鍵技能簽證，吸引專業技術人才旅居南非。雖然目前簽證細節尚未確定，但南非政府率先透露，關鍵技能簽證將要求，申請人必須符合年收入最低 100 萬蘭特（55,000 美元，173萬台幣）的標準，未來的規定也會在年齡、語言、工作經驗等上提出要求。更多的內容，需再等政府法案正式通過。不過，南非部分地區犯罪率高，且自2023年起，根據台灣外交部旅遊警示，南非為「橙色警示」，也就是「避免非必要旅行」的國家。尤其，台灣外交部旅遊警示說明，目前南非的「限電」政策，持續影響民生、產業等供電，且境內治安不佳，持槍搶劫、傷害事件頻傳，要去當地旅遊、辦公的人，需格外小心。 -- 責任編輯／邱于瑄追蹤數位遊牧臉書粉絲團，與 instagram（＠digital.nomad.press）掌握更多最新文章！

February 21, 2024

如何打造「知識型產品」，創造 6 位數收入？（下篇 – 行銷企劃）

要如何從零開始建立個人品牌，甚至銷售第一個自己的產品，並在一個月內賺進六位數的收入？這篇文章會 Focus 在後期的行銷企劃，並且會專門討論線上課程的部分。在「上篇 – 點子生成」學到了要如何找到消費者會想買的產品點子，以及在「中篇 – 產品設計」中知道了如何詳細的去設計產品的詳細內容，最後規劃出一套適合市場需求的產品，最後一步就是要想盡辦法把我們的產品賣出去！在這篇文章裡，我會和你分享我如何規劃行銷流程、用了哪些行銷管道，以及幾個銷售線上課程時你應該注意的重點。一、設計銷售頁什麼是銷售頁？簡單來說就是介紹你產品資訊、適合誰、能讓學生得到什麼成果的一個網頁，如果你和我一樣是自己販賣線上課程，沒有透過任何大型平台幫忙的話，你將會在行銷時面臨很大的技術問題，例如說：銷售頁應該要放在哪？怎麼讓人看到？怎麼串接金流？我要怎麼收錢？要怎麼把產品交到消費者手上？別擔心！現在網路上都有超級多的資源，可以讓你用超簡單低成本的方式做出不錯看的銷售頁面，我最初的銷售頁是用一頁購物製作的，簡單好用，收費也很低，基本的數據分析和訂單處理也都包含在裡面，很適合時間不多、有預算限制或是非技術背景的人入門。第一次做銷售頁做得很陽春是很正常的，我剛開始也是一樣，如果你想要花俏一點，也可以參考我的良師益友度哥利用一頁購物所設計出的銷售頁面，可以說是非常漂亮，資訊也很完整，所以只要你上網查資料，做點功課，相信銷售頁這一關是難不倒你的。一頁購物店目前只支援台灣銀行帳戶收款＋台灣手機登入，如果你是海外公司或像我一樣在海外，就會有點不方便，我當時是跟我媽媽借了手機號碼來註冊，不過如果你目前人在台灣，相信這是個非常方便也很容易入門的好資源。隨著經驗的累積，我製作銷售頁的技術也進步了很多，現在的我是用 Teachable 的後台來製作銷售頁，你可以點下面的圖片去看一下，當然你沒有一定要做得像我這麼漂亮，如同網站的外觀，設計都不是初期最重要的，最重要的還是你的文案和產品資訊。二、我用了哪些銷售管道銷售頁搞定之後，你以為客戶就會主動上門了嗎？你想太多了，如果你不把新產品的消息公諸於世，不用一些行銷手法去包裝你的商品，根本不會有人知道你在賣課程！所以我會建議你將你有在經營，而且有觀眾的平台一一列下來，盤點你現在的行銷管道有哪些？其中哪些是主要？哪些是次要？宣傳時程要怎麼安排？需要那些素材？並思考這些平台各自適合用什麼方式來宣傳你的課程，例如我的行銷管道有： E-mail FB 社團 FB 粉專 Podcast Instagram YouTube 全部列出來之後，我就要做個分類，來決定哪些平台是我的銷售主力，哪些是次要的，分類後的結果和各個平台的用途如下。 E-mail Marketing（主要） E-mail 雖然老派，卻是我本人最愛用的行銷方式之一，不用擔心演算法和觸及率，只要你寄出，觀眾就一定收的到，如果觀眾不開信，基本上都是你的問題，不能去怪演算法，可能是你的標題下不好、內容不吸引人，你可以好好地檢討要怎麼修改，修改的成果也比較準確。雖然 E-mail Marketing 在台灣很不流行，但它依舊是我最強的銷售工具，如果你也想開始使用 E-mail Marketing ，市面上的 E-mail Provider 非常多，下面是其中幾個比較有名的，你可以依照你所在的地區，花時間自己去研究一下。台灣：Benchmark、電子豹美國：Convertkit、Mailchimp、ActiveCampaign 我個人是使用 ConvertKit，無論你使用哪一個平台，一定都要能做到搜集名字和信箱，以及 Sequence 等關鍵功能，這樣你就能在後台設計什麼樣的人，點到什麼樣的連結、會收到什麼樣的信，整個銷售流程就可以自動化，你也不用常常去處理客戶的問題。我在前期花了很多時間去設計不同的 E-mail 內容，事先寫好每封信的文案，去規劃每位有訂閱我的讀者，要在什麼時間點收到怎樣的內容，如果他們看完信，又要有什麼樣的內容在隔天、三天後發給他們，安排好之後就是全自動的，非常方便！如果你也打算將 E-mail 當作你的主要行銷工具，在前期絕對要花點時間來安排。 FB 粉專和社團（次要）在臉書的部分，我會盡量思考要怎麼樣做到「跟觀眾頻繁地互動」，例如使用臉書機器人，請他們在貼文底下留言，然後使用訊息推播，送出客製化的對話內容。又或者是利用吸睛的貼文引起觀眾的好奇等等。其實跟在做 E-mail Marketing 有點像，差別在於 FB 會受到演算法的干涉，你比較不能掌控成效，不過也是要花很多功夫去規劃的。 Podcast（次要）在 Podcast 上我會盡量在節目裡插入我自己課程的口播廣告，根據當集的內容來插入不同的產品，這樣會來聽那一集音頻的觀眾，會 more likely to be interested in my offer，像是這樣的小巧思，都是可以被設計的。其他平台例如 YouTube、Instagram 這些我比較沒有花心力在經營的平台，因為觸及到的人數不會太多，所以我也不會做太多的行銷規劃，不過它們依舊有觀眾在上面，所以如果情況允許，我還是會製作些短影片來宣傳我的產品，就算是多一個曝光的管道，成效倒是其次。三、利用免費內容吸引觀眾根據調查統計，如果你先給觀眾一些試用品，可以增加 36% 的銷售成績，這也是為什麼賣場有那麼多試吃品，答案就是刺激銷售，以行銷心理學的角度來看，人家不知道你是誰、沒看過你的品牌、也不太確定你的商品能不能帶給他們期望的效果，那他們怎麼會買？尤其在數位時代，你幾乎沒有辦法直接接觸到觀眾，又要怎麼讓他們知道你產品的特色呢？方法其實很簡單，就是製作一些免費內容當作試吃品。你可以擷取課程的一小部分做一個前導影片，也可以額外寫一篇文章、製作相關的內容，並在這些內容中旁敲側擊並銷售你的主要產品，我到現在都因為這個免費內容，獲得了很漂亮的銷售成績，但是在做免費商品時，有幾個重點一定要記住！ 1. Know you End Goal 在做試用品或免費內容時，一定要記得你的「終極目的」是為了刺激主要商品的銷售成績，所以你做的任何事情都要符合這個目的，不然就沒有讓人家試用的意義了。例如你寫一篇免費文章，在規劃內容大綱時就記得要讓這篇文章跟你的主產品產生連結，人家看完文章後覺得有收穫想學更多的話，就有機會進到銷售頁，購買你的商品。延伸閱讀：為什麼個人品牌賺不到錢？3個必須建立的自媒體獲利心態 2. 不斷提及主要商品延續第一點，我們做免費內容的最終目的是為了刺激主要商品的銷售成績，所以一定要不停的提到你的主要商品，就像你會在我的 Podcast 、文章的最下面、網站的側邊欄看到我不斷會提及我的主要產品「Brand You Life」很多人會不好意思宣傳自己的商品，但如果你用對方法，這並不會讓人反感，你也不會感到不舒服，例如你可以用一些話術：「如果你對這個內容感興趣，在我的付費課程裡會帶到更詳細、更深入的教學。」你提到產品越多次，人的大腦就會自動抓住這個資訊，就算每次都只是稍微提到，也都可以讓觀眾的潛意識思考：「我到底想不想要知道更多？我願不願意花一點錢來學習更多？」，觸發並增強他們想購買的意願。延伸閱讀：你有冒牌症候群嗎？5個自我檢視特徵與調整方式 3. 風格語調一致當你在做付費產品和免費內容時，你一定會有屬於你自己的風格，記得要把這個風格保持一致，如果有牽扯到文字或說話，記得語調也要盡量一致，總不能免費產品是用溫暖的風格吸引觀眾，買下去之後又用斯巴達的教育方式吧？這可能會讓觀眾感覺被欺騙的感覺。 4. Something Special ♥ 我喜歡在免費內容中給觀眾一點驚喜，或者一些只有在這個免費內容中才看得到的 Bonus，例如說看到影片的最後就可以得到課程折扣、現在購買會額外贈送諮詢服務之類的，多用一點巧思，讓觀眾在看完你的免費內容後，產生「我想要購買你的商品」的感覺是做免費內容時最重要的目的。 5. 說話算話如同前面所說，你一定會在免費內容中提到自己的付費課程會有什麼樣的內容，不過很多人會為了刺激銷售而誇大其詞，說出課程根本沒有包含的東西，或是他們做不到的承諾，這是做免費內容時的大忌，如果你說話不算話，很快就會失去觀眾的信任，後面的產品也不用賣了。以我自己來說，我現在的主要課程 Brand Your Life 是用一堂 1 小時的線上講座當作免費內容，偶爾也會配合一些節日，或是跟其他相關的品牌合作推出不同主題的免費直播，裡面就會提到一些我最近對課程的規劃，例如今年會新增什麼課程，會邀請誰來當客座講師等等。當我要在免費內容中提及這些東西時，通常都是已經進行到一個段落，是真的會推出的東西，即使講得當下還沒真正推出，也會讓觀眾產生期待感，進而購買你的產品，在這裡我也想提醒你，不要害怕你在免費內容中透露太多的好康。當你能給得越多，你的觀眾越會覺得：「哇，免費內容都這麼有料了，那付費課程一定更有深度」，所以不要怕，只要是你做得到的，就盡量去給吧！但也要記得隨時把你的 End Goal 放在心上。四、用預售驗證市場反應看到這裡，你可能以為銷售都是要等課程做好後才要開始做的，但其實到目前為止，我們的產品都還沒有製作完成，因為那個不是最急的事情，你還不需要把所有的錢和精力都投進去，相反的，我們應該先確定真的有人願意購買，也就是進行預售，然後才真正把課程給完成。我知道這時你可能會想：「我沒有真正做出產品，要怎麼賣給別人？」，這其實就像預售屋或是現在很多的線上募資，你買預售屋的時候房子並沒有蓋好，你所支持的募資活動也沒有真正推出，只是做個模型給你看，但依舊有許多人願意預先付錢給這些還沒完成的商品。預售主要的目的是要先確定市場的實際反應如何？有多少人願意購買？需要有多少人買才能回本？此外，預售也有下面幾個好處：增加自信：當你看到越來越多人願意預購你的商品，你的自信也會大大的增加，我就是這樣。更多的預算：當有人願意預購，你就會有更多的預算可以去好好設計課程或投資設備。得到讀者最直接的回饋：你一定會遇到觀眾問問題，例如：「請問我沒有 xxx 經驗，也可以來上課嗎？」，你就可以根據回饋去微調你的課程，讓成品更符合需求。即時停損：最慘的情況就是沒人買，或是只有少數人要買，此時你可以考慮退款，甚至是停止製作課程，節省不必要的製作成本。如果你真的擔心沒有實際做出來沒有人會買，也可以考慮先做 30%~40%，至少有點東西給觀眾看，接下來只要說清楚未來課程的製作進度和規劃，相信觀眾都還是會買單的。延伸閱讀：ICA 是什麼？影響品牌成長的關鍵＆4個 ICA 對話法則五、行銷要軟硬兼施我的最後一個秘密武器，就是 Hard sell & Soft sell，中文我不太知道該怎麼翻譯，但可以簡單解釋一下： Hard Sell：硬式行銷，例如直接給出數字的、促銷活動、限時限量、免運費等較理性的方式。 Soft Sell：軟式行銷，例如帶出你的故事、理念、使用者分享回饋等較感性的方式。大多數人用的都是 Hard Sell ，這也造成我們很討厭被人家推銷，覺得別人在騷擾自己，我相信這也不是你想要的，所以你需要好好思考一下要怎麼樣以同理心的方式設計出會讓觀眾感興趣，真心想要你的產品的文案。以我自己來說，我會利用 E-mail marketing ，設計幾個 Soft Sell 的信件文案，信件裡講了我的故事、我開課的願景和目的等等，這些都可以讓觀眾感受到你不是一個冷冰冰的品牌，而是個有血有肉、在乎他們的真人，如果你能做到這一點，你絕對能 Close 掉更多客戶 👉👉 點這裡免費下載我的 Soft Sell 範本除此之外，你也可以直接詢問他們購買、不購買的原因，例如以下這 2 張圖，透過直接問的方式，你可以知道很多人不是不喜歡你的產品，而是有各自的考量。這時你又可以根據不同的狀況，用客製化的回覆來成交他們，讓他們清楚知道：「你的問題和顧慮是可以被解決的。」不過經過一系列的測試，我覺得 Soft & Hard Sell 交互使用的成效是最好的，什麼意思呢？意思是你可以同時設計好幾種行銷訊息，呈現方式不限，然後用故事 ( Soft ) x 事實 ( Hard ) 的方式來行銷，例如我可以將同一句話視情況用 Soft & Hard Sell 的方式表示：當然，行銷有各式各樣的方式，你可以複製我的，也可以創造你自己的，但永遠記住，讓人真正購買東西的永遠都是情感，營造出有感情的故事，你的商品就會大賣。 Facts Tell, Stories Sell. 行銷企劃一定要好好做最後附上一張我在我的第一堂線上課程 Dream to Goal 裡講到的從設計到銷售一個線上課程大概的參考時程，也許能幫助你更清楚要怎麼樣去走點子生成、產品設計和行銷企劃的整個流程，有需要的話也可以點下面的連結去複習這 3 篇文章。以第一次銷售線上課程來說，我對我的銷售結果非常滿意，但是我也知道我還有很多可以優化、可以學習，也有很多可以改進的地方，即使到現在我比較熟了，我依舊在不斷的學習銷售，我也期待你在銷售自己的產品時也能保有這樣的心態，希望今天的內容對你有幫助！如何自行銷售可創造六位數收入的知識型產品系列文章上篇：點子生成中篇：產品設計下篇：行銷企劃 -- 本文轉貼自：理想生活設計（原文標題：【如何自行銷售可創造六位數收入的知識型產品】下篇 – 行銷企劃）追蹤數位遊牧臉書粉絲團，與 instagram（＠digital.nomad.press）掌握更多最新文章！

July 25, 2024

接案也有「鬼故事」！那些年我們「接案」遇到的各種麻煩

很多人想說，接案是做自己的主人，拿回工作的主導權，不用再應付老闆、主管，但事實上，大多時候還是要配合客戶各式各樣的狀況與要求，有時反而要應付更多「老闆」，真的更讓人心累。我們身邊許多朋友是文字、影音剪輯、設計等背景，大家都有許多的接案經驗，自然都遇過一些麻煩，有些甚至是荒謬、離奇的「鬼故事」。以下整理幾個大家聽過、看過、遇過的幾個接案常遇到的麻煩，讓想要接案的人可以有一些參考：接案常遇到的狀況 1. 案主瘋狂修改、新增需求我想這是很多人最常遇到的狀況之一，就是當你完成文章、影片、網站架設等，交給案主，案主提出一些改動的想法，第一、二次會有改動大多是正常的。但當每次修改後，案主都有新的想法、新的建議，希望你修改，這個過程重複了多次，也花費你好多時間，這就讓人超級心累。還有一些客戶，會提出新增之前沒提到的功能或需求，卻沒有額外支付報酬，這也會出現爭議。這也是為什麼，許多接案前輩都會建議，在合約裡要註明，如修改超過兩次，要加收費用多少錢，同時在一開始確定對方的需求範圍，若又新增功能就必須額外增加費用。 2. 這應該很簡單...這應該很快吧... 有一些案主可能不太懂，甚至是不尊重專業，常常會想改一個功能、改一個設計應該很簡單吧，於是要求在五分鐘內改完，或是給了一個很不合理的時間，要求你在期限內改完，這真的很崩潰，只能詳細地跟案主溝通與協商，遇到不講理的案主，那真的是沒轍。 3. 案主不知道自己要什麼很多設計師常常遇到這個問題，案主無法具體表達自己的需求或想要的概念，若在一開始沒有釐清，之後可能做出成品來，案主才發現這不是自己想要的，這就會很麻煩。為避免遇到這樣的狀況，建議在事前就先與案主釐清需求，可以給案主幾個具體參考資料、示意圖等等，也可以先提出自己對這個概念的想法，與案主對焦。 4. 消失的案主我時常潛伏在臉書多個接案的社團，發現這種狀況蠻多的。有些人接案，案主方有付訂金，但是當作品完成後，案主拿到成品後就突然消失，聯繫不上，尾款也沒付。遇到這種情況，有一些還真的是詐騙。這時候，「合約」就很重要，可以透過法律途徑，去保障自己的權益。 5. 低價競爭接案市場上有一個很不好的狀況，就是案主會想節省預算、低價發案，許多接案者也會為了搶案子，削價競爭，導致市場價格起不來，得不到合理的報酬。接案者報價真的是一門學問，你得發覺自己的專業價值，不要為了接到案，就與別人削價競爭。關於報價的技巧，你可以參考以下文章：【接案報價攻略】接案該收多少錢才不吃虧？3 個報價方法，找出你心中的完美數字！【接案報價攻略】朋友主動邀約發案，我該收錢嗎？還是做個人情？接案一定要收錢的 4 個原因！給軟體工程師的 3 種接案報價方式！合理報價讓自己與業主都能接受還有很多接案常遇到的狀況，包含案主賴帳、談了案子後卻消失、案主私下盜用你的設計等等。接案一定要記得簽合約，保障自己的權益，你可以參考以下文章：簽約保障權益！Freelancer 接案合約 6 大重點一次看【接案全攻略】國內外「接案平台」推薦！接案報價策略與成功心法一次看你還有遇到哪些鬼故事，不妨上「數位遊牧論壇」和我們分享吧！ -- 追蹤數位遊牧臉書粉絲團，與 instagram（＠digital.nomad.press）掌握更多最新文章！

August 19, 2024