《遠距團隊》書摘：當團隊遠端工作，該如何讓彼此投入工作，打造團隊參與感呢？

李認為一切都很好。她和團隊煞費苦心地評估了他們的工作方式，並制定好一份每個人—至少看起來是每個人—都接受的設計計畫。團隊的目標是讓工作變得有趣、不拘謹，成員對彼此也有高度的信任。但在過去幾個星期裡，她在與團隊成員的一對一談話中發現了一些問題。對隊友的抱怨增加了，需要重工的情況也比以前多，這讓工作流程變得緩慢。是她對團隊承諾的判斷有誤，還是團隊文化正在發生變化？

文化永遠在不斷地演變，因為人們持續在改變。有些人在新的結構中茁壯成長，有些人卻感到挫折。個別的貢獻者離開，新人則帶著新的想法加入。

一個原本每天都開心地走進辦公室的人，現在卻因為通勤而感到疲憊和壓力，希望改變自己的協議。也許有人正在與自己的某個隊友爭執不清。每個參與專案的人都覺得進展緩慢，於是有人決定：「寧願事後請求原諒，也不要事前獲得許可。」

團隊文化的目標是讓它沿著你所期望的方向發展，而不是任其自生自滅。要做到這一點，領導者和個別團隊成員都必須專注於正在發生的事情，並選擇以支持這個願景的方式行事。他們需要相信這些理想的目標，並選擇以支持它的方式來行動。

換句話說，他們需要參與其中。讓李和像她這樣的領導者感到沮喪的是，組織、高階領導者和團隊主管能做的事情是有限的。真正的參與在於個人。

想像一下這個比較個人的例子。你遇到想更深入了解的人，你帶他們出去約會，與之共度時光，讓他們喜歡上你，並決定要對其做出承諾。你買了戒指，單膝跪地，向他們求婚。你能做的都已經做了，但除非他們答應，你還不算已經訂婚。

領導者的一大苦惱就是無法讓人們承諾投入工作。當然，組織和領導者可以打造出一種環境，讓人們在其中選擇自由付出努力，為團隊的利益著想，為隊友付出更多。天知道，他們也可以做出激勵人們以完全相反的方式行事的事情。最終的選擇權屬於個人。

人們選擇不盡力投入有一些重要的原因，其中最大的兩個原因是，他們不知道自己能夠投入（畢竟這是工作），或者他們認為這只是意味著「做更多的工作」。有些人從小就將工作視為必要之惡，當他們聽到有人說要投入工作時，就會像看待三頭怪一樣地看著那些人。當然，不投入這似乎是個好主意，但有可能嗎？領導者需要記住，並不是每個人對工作的看法都是一樣的，這種差異往往是主管當初獲得升職的原因。

這裡還必須提出一個問題：當人們獨自工作或在很大程度上與其他團隊成員保持距離時，他們還能投入工作（或保持投入）嗎？根據我們個人和客戶的經驗，答案絕對是肯定的！當領導者和團隊成員了解參與的本質和所帶來的好處時，他們就更有可能做出這樣的選擇。領導者需要注意不同的因素（我們將在本章中討論），不能依賴像是乾洗服務、乒乓球桌或舒適的椅子等等的辦公室花招，無論如何，這些都不是真正的答案。

人為什麼會選擇投入？

想想你曾經投入工作的時候，想一想那對你來說是什麼感覺。下列這些事情裡，很可能有一些或全部都是你的親身體驗。那時的你：

• 更享受自己的工作。
• 看見自己的工作，如何為有意義或重要的事情做出貢獻。
• 與一起工作的人建立了更堅定的關係。
• 看到自己發揮更大影響力的機會：也許是獲得認可或升遷。
• 提高了你的工作效率。
• 自願付出努力：就因為你想這麼做。
• 引起大家的注意。

這些事情誰不想要啊？

領導者的角色

這並不能免除領導者的責任。以下是一些組織和領導者可以做的事情，來打造一個讓人們選擇積極投入的環境：

• 協助人們看見參與的價值。
• 確保人們理解願景。
• 傾聽團隊意見，找出與該願景之間的不一致之處。
• 以你的理想團隊文化為導向，進行領導、輔導和提供意見回饋。
• 自己以身作則投入。

員工的參與是自願且有自覺的。人們會選擇是否投入工作，他們每天都會做出好幾次決定，帶著他們確認自己的承諾，或引導他們走向另一條道路。身為領導者（無論是否擁有職權），你都可以影響這個決定。

協助人們看見參與的價值

面對現實吧，人們可能會把「參與」看成是「他們只是想讓我做更多工作」，但當你問人們是否想要上述清單的內容時，大多數人都會迫不及待地點頭。

人們甚至不一定需要整張清單上的一切，一個要點或許就足以改變他們對工作的看法、他們在工作中的角色，以及他們對投入的選擇。一旦人們看到選擇參與投入對自己（而不僅僅是對組織）的好處，你就成功了。

事實上，當人們在家工作時，他們可能會更加重視參與，因為他們也許在生活的其他層面更加孤立，失去了在辦公室環境中可能得到的社交益處。

確保人們理解願景

你已經開過會了，你已經與團隊討論過計畫，並進行了多次談話，每個人都說他們「懂了」，那麼，我們為什麼還要繼續嘮叨這個話題呢？

無論我們談論的是團隊文化還是整體業務目標，重點都是一樣的。我們可能會被任務清單所迷惑，因而忽略了全局。我們就像麥克魯漢所說的魚：忙著游泳，卻不知道自己在水裡（too busy swimming to know we’re in water）。這並不是說人們一定不同意，或選擇的行事方式與你們所有人設想的文化背道而馳；他們只是沒有像你一樣思考這個問題。

好消息是，你們的努力應該會得到很多支持。當你和同事們在設計團隊時，製作了大量的文件。你們清楚地定義和闡述了目標。你們應該有書面的計畫和協議供團隊參考和分享。

凱文非常注重凱文．艾肯貝瑞集團的整體格局和企業文化，因此在每次全體團隊的會議上，他都會先回顧我們的使命、願景和價值觀，最後再陳述我們將如何進行工作。這並不完全是我們的「文化聲明」，因為它還包括一些外部內容，但其中還是有一些共通點，也許能幫助你著手進行。

我們：

• 積極主動—無論是對內還是對外
• 不搞辦公室政治
• 有創意
• 積極進取
• 有同理心
• 加倍努力，成為值得信賴的顧問／資源
• 成為典型混合型團隊的模範

他並沒有花很多時間重新編寫這份清單，畢竟我們每個月都會拿出來講，但沒有哪個團隊成員，會說他們不知道我們的理想文化是什麼。我們盡可能以身作則，以這些行為樹立榜樣，也因此成了一道不錯的窗口，讓人們了解在這裡工作是什麼感覺。

韋恩坦承，這種定期的提醒有時確實能夠迫使他調整自己的行為。他可以更積極一些，當然也可以少一些政治色彩。小小的提醒讓他與團隊保持一致。

有新人要加入團隊時，這就是面試討論的前段，人們需要知道來這裡工作的大概情形。他們被錄取時，就會知道與我們一起工作是什麼樣子。如果他們不曉得期望是什麼，就不可能達成期望。即便他們知道，有時也可能需要提醒。

傾聽以找出不一致之處

領導者都知道，糾正或調整初次出現的行為會比較容易。人們之所以認為當每個人都在同一地點時會更容易實行管理，原因之一就在於你可以實際看到和聽到人們每天如何互動。這給了你機會（儘管這機會不見得總是可以被好好把握），在壞習慣養成之前先予以改進。

團隊文化每天都在展現。當我們彼此分開工作時，即使只是一部分時間而已，我們也無法獲得同樣明顯的線索，來了解成員之間發生了什麼。在尋找不符合理想文化的問題或行為時有個特別挑戰，若要用大偵探白羅 8 的言語來表達的話，就是「你在尋找不存在的東西」。

請記住，在遠端和混合型團隊中，一些最具侵蝕性的行為是排斥和自我孤立。問題不在於你聽到別人在抱怨......而是你根本沒聽到他們的聲音。當人們不再讓別人聽到或看到自己時，很有可能是他們已經從團隊中抽離了。

這或許是因為他們覺得自己被排除在團隊其他成員正在進行的工作之外；也許他們的私人生活中發生了一些事情，使得工作不再是首要事務。人們不再以支持團隊理想文化的方式行事可能有許多原因，如果是暫時的，這種情況會過去；但要是長期的，這意味著情況比較嚴重，而且需要你的關注。

領導者應該留意這些顯示人們對團隊工作失去熱忱的跡象：

• 人們溝通方式的改變。是否有人停止回覆電子郵件和群組聊天？當你在徵求意見或回饋時，某些人是否變得安靜？
• 人們與隊友互動的方式發生了變化，尤其是在會議中。一向積極參與的人是否變得沉默寡言？也許他們不願意使用網路攝影機，或者一定要被點到名才會發表意見或回饋？
• 錯過截止日期和工作品質下降。以往表現良好的人，是否突然出現了生產力和工作效率低下的情況？
• 積極度的改變。人們是否不再自願接下任務？你是否需要明確要求成員提供協助，但以前他們明明都會自願幫忙？

還有一個重要的方法可以了解成員的參與程度是否有所改變—直接去問他們。這就會引導我們到下一個衡量參與度的方法，也許也是最重要的方式。

領導、輔導和提供回饋

與員工交談的過程，就是傾聽他們心聲的最佳機會。如果你感覺到有什麼不對勁，他們不再投入，或者他們的行為方式與團隊其他成員格格不入，作為領導者，你的工作就是保持好奇心，更深入地了解情況。

確保人們知道如何展示他們對團隊文化的參與和承諾的最佳方法，就是以身作則。如果我們的行為符合團隊成員的期望，他們就會模仿領導者的作為。他們一直都是這樣做的。在進行輔導會談或一對一面談時，你可以聽到人們的實際情況。積極傾聽，並留意那些表明事情不對勁的字詞或短語。

以下是一些需要注意傾聽的內容：

• 提及團隊工作時，反覆使用「我」而不是「我們」。
• 不願意擴展思維。即使你提出的是開放式問題，他們似乎也不願意發言或給出詳細的答案。
• 消極應對的語言，例如「隨便」或「我不在乎」，尤其要注意像是「還可以」這類看似安全但有誤導性的用語。

在引導輔導對話時，多傾聽比發言要來得重要。正如我們在前幾本書中多次提到的，要給團隊成員先發言的機會；他們至少應該佔所有發言的百分之五十一。

認真傾聽，也不要害怕提出後續問題。你可以問的最有力的問題之一，就是：「你為什麼這麼說？」你會對自己聽到什麼感到驚訝，而且可能不太喜歡其中的某些內容。即便如此，這也許正是你需要知道的，說不定還能給你一個鼓勵和幫助團隊成員選擇重新參與的機會。

自己以身作則投入

身為領導者，你是一個榜樣，人們都在關注你的一言一行。你是否投入參與？你關心工作和員工嗎？你是否願意多付出一點，不是因為你必須，而是因為你願意這麼做？你是否在工作中找到了熱情和意義？

他們從你身上看到了什麼，給他們留下了這樣的印象？愛默生曾說：「你的行動所展現出的一切，遠勝於你的言語。」請記住，你的意圖雖然很重要，但人們用來評斷你（以及每一個人）的依據，是透過他們的所見所聞，而不是你的意圖。

如果你想讓你的團隊成員選擇參與，你的示範就是最有說服力的武器。

注意平衡

參與是件好事，每個人都能從中受益，但也要有個限度。希望受到關注的團隊成員，尤其是遠端工作的團隊成員，可能會覺得自願參與每一件事、隨時回覆郵件和參加會議，將被視為一種正面的表現。而領導者往往績效都很出色，尤其對自己的工作充滿熱情，這可能是他們獲得升遷的原因。

我們能否在高度投入工作、獲得所有個人和組織利益的同時，仍然擁有自己的生活？

我們辦得到。儘管對於不同的人和生命中的不同時期來說，平衡可能是不同的，但這種平衡非常重要。優秀的領導者以身作則的是投入參與，而偉大的領導者以身作則的則是工作與生活的穩固平衡，因為這也是他們的團隊所需要的。

是個別情況，還是多數人都這樣？

如果你確定存在缺乏參與的情況，請問問自己這個問題：這是個別情況，還是一種爆發？

如果只是個人問題，那就盡力去探究缺乏參與感的根源。幾乎沒有人能夠百分之百地投入團隊。我們總會有幾天過得不太順利，積極度和行為也有碰上低谷的時候。一句善意的話、示意他們在工作中的價值和他們的重要性，以及對於理想團隊文化的提醒，都會有幫助。

倘若有具體的挑戰，身為團隊領導者，請盡你所能地提供協助。他們也許需要培訓，或可能需要與其他隊友進行討論，這是你可以幫忙促成的。如果他們的私生活中有什麼事情影響了他們的工作，也請盡力滿足他們的需求。

如果不參與團隊的現象更為普遍，那麼也許是時候向團隊提出這個問題了。同樣地，領導者需要少說多聽。同時也請考慮採用非同步和匿名的方式來了解團隊的情緒，而不是召集所有人開會來「討論問題」。

此外，你並不是想要「處理」他們，而是要了解他們為什麼選擇不投入，看看你能做些什麼，來協助他們改變選擇。

如果團隊文化似乎存在著嚴重的問題，那就找出根本的原因。可能是你的團隊設計需要重新檢視，也可能是你可以解決的外在因素。

比方說，團隊組成以來的人事變動，以意想不到的方式影響了團隊文化。期望新人只要「跟著流程」工作就好，是合理的嗎？還是應該重新審視和評估團隊設計，並設定新目標？

無論人們自團隊抽離的原因是什麼，領導者或團隊成員最不該做的就是置之不理，希望問題主動消失。問題很少會消失，而且往往會擴散到團隊的其他成員。雖然我們都不喜歡愁雲慘霧的感覺，但好發牢騷的人卻很愛互相取暖。

投入參與來自於個人的內心，但這並不意味著領導者和隊友無能為力，無法協助人們選擇參與他們的工作、團隊和理想的文化。

小結

參與度不僅僅是調查問卷上的一個分數而已，當然也不只是領導者的行動項目。投入參與是一種個人選擇，可以由領導者和隊友共同推動。當你運用我們討論過的理念和思維模式時，你的團隊真正參與和合作的機率就會提高。

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本文摘自時報出版《遠距團隊：打造溝通無礙合作無間的成功團隊》

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