有一件事很多遠端工作者不太願意承認,但心裡都清楚:自從那年疫情之後,自己的職涯好像就進入了一種奇怪的靜止狀態。

工作照樣做,成果照樣交,績效考核照樣拿到不錯的分數,主管口頭也總說「做得很好」。可是當升遷名單、加薪清單、內部轉調機會一次又一次公布出來,自己的名字總是不在上面。反而是那些每天在辦公室出現、跟主管一起午餐、下班後一起喝一杯的同事,一個接一個地往上走。

一開始還可以安慰自己:也許是時機不到,也許是自己資歷還不夠。但當這樣的情境重複三次、五次,任何一個稍微清醒的人都會開始懷疑一件事:是不是,自己只是不在辦公室裡,就已經輸了?

這篇文章想談的,就是這件事。

一、這不是感覺,是被反覆驗證的現象

先說一個讓很多人聽了不太舒服的數字。

早在二〇一五年,史丹佛大學經濟學家 Nicholas Bloom 就針對一家中國旅遊業上市公司做過一項為期九個月的隨機對照實驗。研究結果後來發表在《經濟學季刊》上,結論非常反直覺:在辦公室工作的員工績效比遠端工作者低了大約百分之十三,但升遷率卻是遠端工作者的兩倍。

換句話說,遠端工作者做得更多、做得更好,升遷卻少了大約百分之五十。

這件事當時沒有引起太多注意,因為那時候真正遠端工作的人是少數。但在疫情之後,類似的研究像雨後春筍一樣冒出來。二〇二四年 Bloom 團隊在《自然》期刊上發表的追蹤研究,追蹤了超過一千六百名員工兩年之久,得到一個更精細的結論:每週回辦公室兩天的混合工作者,升遷機率跟全職辦公室員工幾乎沒有差別;但全職遠端工作者,升遷率比同儕低了大約百分之三十一。

到了二〇二五和二〇二六年,這個現象並沒有因為時間過去而消退,反而在越來越多資料中被印證。二〇二五年 Paycor 與美國人力資源政策協會的聯合調查發現,遠端員工即使績效與辦公室同事相當,獲得升遷或加薪的機率仍然明顯偏低。二〇二六年三月一份針對超過三千家企業的問卷則指出,近百分之四十的主管坦承,自己在做升遷決策時,會不自覺地優先考慮「經常見得到面」的下屬。

這個現象,學界給了它一個名字,叫做 proximity bias,中文一般翻譯成「近距離偏誤」,或者更白話一點,叫做「眼見為憑偏誤」。

它的意思很簡單:人類的大腦天生會對經常出現在自己視線內的人,產生更強的信任感、更清晰的印象、更豐富的情感連結。而這些主觀感受,會直接影響到主管在評估「誰值得被升遷」時的判斷。

所以問題並不是遠端工作者做得不好。問題是,他們做得再好,也很難進入決策者的認知視野。

二、績效在升遷決策裡的權重,遠比你以為的低

如果你相信企業手冊上寫的那套 KPI 制度,你會以為升遷是一個相對公平、相對量化的過程。定目標、看達成率、看貢獻度、看領導潛力,然後綜合評分。

但實際在企業裡待過一段時間的人都知道,升遷決策的真實過程,長得完全不是這個樣子。

真實的升遷決策,通常發生在幾個場合:主管私下的會議室對話、部門主管午餐時的閒聊、年底 calibration 會議上高層對「這個人是誰」的印象拼湊。在這些場合裡,能夠被決策者叫得出名字、能夠被具體想起某一次貢獻、能夠被形容出「他是那種很積極的人」的候選人,幾乎必然勝出。

換句話說,升遷不是評分,是回憶。是決策者能夠回憶起你、想起你、感受到你的存在。

而回憶這件事,遵循的是完全不同的邏輯。它不看你這一年做了什麼,而是看你「最近」做了什麼、看你「常常」出現在哪裡、看你的名字「有多容易」被想到。心理學上這叫做可得性捷思,是人類最基本的一種認知偏誤。

一個每天出現在辦公室、每次會議都到場、每個走廊都碰得到的員工,自然會在決策者的大腦裡佔據更大的記憶頻寬。一個績效優異、但每次視訊會議只是黑色小方框上的一個名字、從來沒有和主管一起用過午餐的遠端工作者,即使他的貢獻度客觀上更高,在決策者的大腦裡也只是一個模糊的印象。

這不是誰的錯。這是人類大腦運作的方式。但這個運作方式,對遠端工作者非常不公平。

再加上一個更殘酷的現實:很多升遷決策的實際場合,遠端工作者根本沒有參與的機會。當主管們在星期五晚上下班後一起去喝一杯、討論明年組織架構的時候,住在另一個城市的遠端工作者是不會出現的。當高階主管在辦公室走廊擦身而過、隨口聊到「最近誰做得不錯」的時候,那個線索也不會傳到遠端工作者身上。

於是升遷這件事,對遠端工作者來說,變成了一場自己不在場的辯論。而在自己不在場的辯論裡,無論邏輯上你多有道理,你都很難贏。

三、二〇二五到二〇二六年的 RTO 浪潮,真正的動機是什麼

理解了近距離偏誤之後,再回頭看這兩年鋪天蓋地的「回辦公室」浪潮,很多事情就會豁然開朗。

亞馬遜在二〇二四年九月宣布,從二〇二五年一月開始,全公司回辦公室五天;摩根大通在二〇二五年一月宣布,三月起全體員工每週五天到辦公室;Google 雖然沒有全面五天,但也把混合工作壓縮到每週三天以上,對某些原本核准遠端的員工開始收回權限。這些政策一路延續到二〇二六年,仍然沒有鬆動的跡象。

企業對外的說法,幾乎是同一套劇本:強化企業文化、促進協作、激發創新、培養師徒關係、鞏固客戶連結。這套話術聽起來合情合理,連反對的人也很難直接反駁。

但如果你去看比較不那麼公開的資料,會發現另一個故事。

二〇二五年一份對美國企業主管的匿名調查顯示,大約每四位主管中就有一位承認,推動回辦公室政策的其中一個主要目的,是希望藉此逼出一部分員工自願離職。因為在勞動法規嚴格的環境下,大規模裁員的成本非常高,不只有遣散費,還有法律風險、公關壓力、員工士氣衝擊。相較之下,「你不回來就自己走」這種變相裁員,幾乎沒有成本,還可以維持企業形象。

第二個很少被公開討論的動機,是商業不動產。許多大企業在疫情前簽下了十年、十五年的長期辦公室租約。這些辦公室在遠端時期形同閒置,但租金照樣付,對財報是一個巨大的黑洞。要合理化這筆已經無法回收的成本,最直接的方法就是把人叫回來。

第三個動機,則跟這篇文章的主題直接相關:管理階層對於「看不見」的員工,有一種深層的不安全感。管理學上早就有一種說法,叫做「面孔時間」文化。管理者的權威感、掌控感、對績效的判斷,大部分都建立在「看得到」的基礎上。當員工不在視線內,管理者不僅無法有效觀察、也無法有效評估,更無法透過非正式的社交場合建立影響力。

於是,強制回辦公室成為一種恢復管理者權威的方式。它跟生產力無關,跟創新無關,跟企業文化也未必有多大關聯。它是一場管理階層對「可見性」的重新奪回。

但問題在於,當企業有大約百分之三十到百分之四十的職缺依然是遠端或高度遠端友善的時候(這是二〇二六年二月遠端工作平台 FlexJobs 統計的數字),你要不要為了升遷,放棄自己過去這幾年好不容易建立起來的生活方式?

這才是每一個遠端工作者現在真正要面對的問題。而答案,不會是簡單的「回去」或「不回去」。

四、遠端工作真的比較差嗎?資料告訴我們的答案

在討論怎麼辦之前,值得先釐清一件事:遠端工作本身,真的表現比較差嗎?

這個問題的答案,取決於你怎麼定義「表現」。

先看生產力。二〇二三到二〇二六年之間,好幾份大型統計研究都得出類似的結論:全職遠端工作者的個人任務完成度,通常比全職辦公室工作者高出大約百分之五到十五,尤其是需要深度專注的工作。這一點沒什麼爭議,因為在家裡沒有走廊寒暄、沒有臨時被叫進會議、沒有其他人的雜音干擾。

再看團隊協作。這裡就開始有分歧了。二〇二六年一份麻省理工學院發表的追蹤研究指出,全職遠端工作者在快速迭代、跨部門協作、模糊性高的專案上,表現確實比混合工作者略差。差多少?大約百分之十左右。原因不是遠端工作者能力差,而是這類專案高度依賴即時對話、快速試錯、非語言訊號,而這些恰好是視訊會議最難傳遞的東西。

第三個維度是師徒關係和職涯發展。這一點是遠端工作者最大的痛點。二〇二五年 Gartner 的一份報告指出,全職遠端工作的新進員工,獲得高階主管非正式指導的機會,比辦公室新進員工低了大約百分之六十。這不是主管故意冷落,而是因為「非正式指導」這件事,大部分發生在非正式場合:走廊上、電梯裡、下班一起走出大樓的時候。這些場合,遠端工作者根本不存在。

把這三個維度綜合起來,一個相對公允的結論會是:對於任務型工作,遠端表現可能更好;對於協作型工作,混合表現最佳;對於長期職涯發展,如果沒有刻意設計,遠端工作者確實會吃虧。

值得注意的是,這個「吃虧」的原因,主要不是遠端工作者做得差,而是遠端工作者「被看到」的機會少了、被「非正式資訊」滋養的機會少了、被納入「隨機決策場合」的機會也少了。

如果這是問題的根源,那解方就不會是「回辦公室」這種粗暴的答案。真正的解方,應該是重新設計「可見性」這件事本身。

五、可見性不是一種美德,它是一種必須刻意經營的資源

在遠端工作的世界裡,可見性不會自然發生。這是很多聰明、勤奮、有實力的人,遲遲搞不懂的一件事。

在辦公室裡,可見性是免費的副產品。你只要出現,就自動累積了可見性。你的存在本身就是一種持續的自我行銷,連你去泡咖啡、去廁所、去影印機的路上,都在跟人打招呼、被人記住、被人聯想到某個專案。

但在遠端環境裡,可見性變成一種必須主動經營的稀缺資源。每一次你想被看到,都需要一個具體的動作。每一次你想被記得,都需要一個具體的觸點。不做任何動作,你就是一個黑色小方框,是一個 Slack 上的頭像縮圖,是一個 email 簽名檔上的名字。

這聽起來很不公平,但事實就是這樣。

有一種常見的反應是憤世嫉俗:「我做好我的工作就好,誰要花時間搞政治?」這種態度可以理解,但它會讓一個人在職場上長期停滯。因為「被看到」並不是政治,它只是溝通。工作做完了但沒有被看到,對組織來說就等於沒做。這不是價值觀的問題,而是資訊流通的物理問題。

另一種反應是全盤妥協:「好吧,那我就每天上線兩小時,不停在群組講話。」這種做法會產生反效果。過度可見會讓人覺得你不務正業、太過在意表現、缺乏深度。真正有效的可見性,不是量多,而是質好。

那什麼是「質好的可見性」?這需要拆解成三個層次來看。

第一個層次,叫做「工作可見性」。這是最基本的。不是講你在哪裡、做了什麼,而是讓你的工作成果本身,能夠自動被看到。這意味著你要學會用不同的媒介重新包裝自己的工作:一份簡潔的週報、一份圖表清楚的成果總結、一段兩分鐘的螢幕錄影說明。這些東西聽起來瑣碎,但它們是遠端工作者的「辦公桌」。辦公室裡的人,不用做這些事,因為他們的辦公桌就在那裡,大家路過都看得到。你沒有辦公桌,所以你必須為自己打造一個數位的、可以到處被看見的辦公桌。

第二個層次,叫做「思考可見性」。這一層比第一層更難,但更重要。它指的是讓決策者看到你的思考過程,而不只是你的產出結果。方法有很多:在會議上主動提出結構化的問題、在 Slack 上分享對某個產業趨勢的觀察、寫一份非正式的策略備忘錄給主管。這些動作的目的不是為了炫技,而是讓決策者在腦海裡對你形成一個「這個人思考深度不錯」的標籤。當升遷討論發生的時候,這個標籤會決定你有沒有被想起。

第三個層次,叫做「關係可見性」。這是最微妙的一層。它指的不是刻意跟高層攀關係,而是在組織內部建立一個由「知道你在做什麼、也願意在關鍵時刻為你講話」的人所組成的網路。這種網路在辦公室裡是被動形成的:一起用午餐、一起被叫進緊急會議、一起熬夜趕案子。在遠端環境裡,它必須被主動設計:定期的一對一視訊、跨部門的臨時協作、非正式的線上聚會。

這三個層次加起來,構成了遠端工作者的「可見性資本」。而升遷,本質上就是可見性資本的變現。

六、七個可以立刻開始做的具體動作

上面說的比較抽象。接下來給七個具體、可以立刻開始做的動作,任何一個遠端工作者都可以試試看。

第一個動作,是建立「戰績檔案」。每個星期五下午,花二十分鐘寫下這一週具體完成的三到五件事,用可以被量化的方式描述。不是「我今天做了很多」,而是「我完成了 X 專案的第二階段,將產品錯誤率從百分之三降到百分之一點二」。這些紀錄不是給主管看的,是給未來的自己看的。當年底考核、跨部門介紹、面試新機會的時候,這個檔案會成為你最重要的資產。辦公室的同事不用做這件事,因為他們的成果會被主管親眼看到。你必須自己記下來。

第二個動作,是設計固定的「向上溝通節奏」。跟你的直屬主管每兩週固定一次三十分鐘的一對一,不管有沒有事情要談。這個會議的目的不是報告工作,而是讓主管定期在腦海裡「刷新」對你的印象。內容可以是最近的挑戰、對部門方向的觀察、對未來機會的想法。這是遠端工作者最需要建立的常規儀式。

第三個動作,是「開視訊」。這一點很多人會抗拒,但資料非常清楚。二〇二六年 Zoom 官方研究指出,在遠端會議中經常開視訊的員工,被同事主動聯繫的頻率,比全程關鏡頭的員工高出百分之四十以上。你不需要每次都開,但當你發言、跟主管一對一、跟跨部門新合作對象第一次見面的時候,一定要開。因為人類大腦對面孔的記憶,遠遠強過對聲音的記憶。

第四個動作,是主動爭取「跨部門的高能見度專案」。這類專案通常有幾個特徵:有明確的截止日期、有跨部門的參與者、有向上匯報的機會。這些專案不一定跟你原本的職責直接相關,但它們是把你介紹給更多決策者的最好方式。爭取這種專案的方法,是在一對一時主動跟主管說:「我想要更多跨部門的曝光機會,如果有這類專案,我很樂意幫忙。」大部分主管不會拒絕這種請求。

第五個動作,是有計劃地「回辦公室」。這聽起來跟遠端工作的初衷矛盾,但它的邏輯是不同的。如果你可以做到每三個月去辦公室或公司總部一次,每次待三到五天,重點行程排在跟高層一對一、參加重要會議、跟關鍵決策者用午餐,你就能夠用最低的生活成本,換取最高的可見性回報。這不是妥協,這是槓桿。

第六個動作,是建立「外部可見性」。這一點更長期,但影響更深遠。在 LinkedIn 上定期分享你對產業的觀察、參與線上研討會、在專業社群裡回答問題、寫一些關於你所處領域的短文。這些外部曝光,不僅會讓公司內部的人開始注意到你(內部人看外部人,常常會比看內部人本身更認真),也會為你未來換工作或創造獨立機會打下基礎。

第七個動作,是找一位在辦公室裡的「盟友」。這個盟友不需要是你的主管,但必須是某個經常出現在辦公室、對決策有一定影響力、也願意在關鍵時刻替你說話的人。你可以定期跟這位盟友分享自己的工作進展、聽他描述辦公室裡的政治動態、請他在你不在場的討論裡順便提到你的名字。這種角色在英文裡有一個詞叫做 sponsor,它的重要性遠遠大於 mentor。一位好的辦公室盟友,能夠替你補上遠端工作最大的破口:「你不在場的討論」。

七、更深的一件事:遠端工作值不值得

看完這些,可能會有一個問題浮上來:為了升遷,做這麼多事,真的值得嗎?

這個問題其實沒有標準答案,因為它取決於你怎麼定義「值得」。

如果你的職涯目標是要在傳統大企業裡爬到高階主管的位置,那麼真的要誠實地面對一個現實:全職遠端工作,在絕大多數傳統大企業裡,依然是一條被系統性打折扣的路徑。你可以做上面說的七件事來降低這個折扣,但無法完全消除它。這時候你要問自己的問題是:我願意用什麼樣的生活代價,換取什麼樣的職位成就?

如果你的職涯目標,已經不是傳統的線性向上,而是尋找一種「工作與生活較能平衡」、「有更多選擇權」、「不被地理位置綁住」的長期狀態,那麼遠端工作本身就已經是答案的一部分。這時候,「升遷」這件事在整個生涯規劃裡的權重,自然會下降。它不是不重要,但它不再是唯一的衡量指標。

在數位遊牧編輯群過去這幾年接觸過的遠端工作者中,我們發現一個很有意思的模式:真正把遠端工作做得好、又不焦慮於升遷的人,通常都做了兩件事。

第一件事,是他們把「職涯」重新定義成一個組合。不是只有一份工作、一個雇主、一條晉升路線,而是同時擁有一份主要收入、一到兩個副業、一個長期的個人專案。這樣的組合,讓他們對單一雇主的依賴度大幅下降。當公司升遷這件事沒有發生的時候,他們不會焦慮,因為那並不是他們主要的成長來源。

第二件事,是他們花了更多力氣經營「可攜帶的資本」。所謂可攜帶的資本,指的是即使離開現在的公司也能帶走的東西:個人的專業品牌、公開的作品集、產業內的人脈、可轉移的技能。這些東西不會出現在任何一份升遷名單上,但它們決定了一個人在整個職涯裡的真實選擇空間。

也許,對遠端工作者來說,真正需要重新校準的不是「怎麼在現有制度裡贏」,而是「什麼才是自己真正想贏的東西」。

八、結語:辦公室裡看不見你,不代表升遷名單上一定看不見你

從資料上看,遠端工作者的升遷處境,確實不公平。近距離偏誤是真的,它不會因為我們裝作沒看見就消失。企業的回辦公室浪潮也是真的,它背後有商業考量、有管理慣性、有政治動機。這些都不是任何一個個人能夠改變的結構。

但個人依然有選擇。你可以選擇對抗這個系統,主動經營自己的可見性,把升遷從一場自己不在場的辯論,變成一場自己有備而來的簡報。你也可以選擇跳出這個系統,把職涯定義成一組更大的組合,而不是單一梯子上的位置。你也可以選擇一種混合策略,在需要的時候露臉、在其他時候專注於更長期的資本建構。

哪一種選擇比較好,沒有絕對的答案。但有一件事是確定的:那就是「什麼都不做」不會讓事情變好。因為在遠端工作的世界裡,每一分可見性都是被主動經營出來的。你不去經營,別人就會替你經營。而別人替你經營出來的可見性,通常不會是對你最有利的那一種。

辦公室裡看不見你,不代表升遷名單上一定看不見你。但這中間的橋樑,必須由你自己搭起來。

沒有人會替你做這件事。這是遠端工作者的自由,也是遠端工作者的代價。而看清楚這件事,或許就是往下走的第一步。