《遠距團隊》書摘：遠距工作如何讓團隊有默契、溝通順暢？試試 3C 模型！

針對團隊及文化設計的三 C 模型

幾個月來，胡里歐一直在思考我們在本書中提出的許多問題。他不停地自問：「在構思如何在這個新的工作環境中設計團隊時，我需要考慮哪些因素？」以及「我怎麼知道我們是否成功了？」在他想著要打造一種理想的團隊文化時，他不知道應該納入哪些內容。他之所以在這些關鍵問題上猶豫不決，部分原因就在於這些重要問題本身。他知道自己需要採取行動，但不知道從哪裡開始。

我們為像胡里歐這樣的人寫了本書。我們知道團隊設計和文化議題向來都很重要，然而，現今的每個人都身陷於工作場所快速改變的時代。我們正在研究新的工作方式和方法，而成功團隊和優秀文化的關鍵因素，則需要被簡單明瞭地闡明。

在《帶領遠端團隊》中，我們介紹了領導力的三個 O 模型；在《遠距隊友》一書中，我們則提出了遠端工作成功的三個 P 模型。在發展這些模型時，更重要的是，在我們不斷改善並將這些模型應用在客戶身上的過程，我們在其運用的簡單性和豐富性之中，找到了力量。

自從新冠疫情在二〇二〇年三月開始侵襲美國和歐洲的大多數公司以來，混合型團隊的採用率就愈來愈高。儘管這個詞彙經常被廣泛使用，但它通常被用來泛指任何既非完全遠端、也非完全同地辦公的團隊。

我們對這種工作方式愈是了解，就愈會意識到，如果我們的團隊要成為真正的混合型團隊，那麼它們必須與我們只是在嘗試重建辦公環境時，所設計的團隊大不相同。

我們已經知道，沿用舊有模式會導致會議過多、電子郵件超載，也讓員工的工作時間缺乏彈性。如果你要設計一個混合型團隊，請將其視為設計一項獨特的事物，並抓住機會真正改變你和團隊的工作方式。

我們的目標是打造出一個同樣有幫助且實用的模型，來協助你設計或重新設計團隊，以符合遠距工作的需求。我們相信三 C 模型的力量在於簡單，就像其他模型一樣；它將幫助你設計團隊及其文化。開始之前，讓我們先介紹一下它是什麼。

設計團隊及其文化的三 C 模型

三 C 模型由三個因素組成，其力量來自於這些因素之間的整合，並認知到它們之間是互相依存的。這三個 C 分別是：

• 溝通（Communication）
• 合作（Collaboration）
• 團結（Cohesion）

這些組成要件不只都是以同個字母開頭而已（這讓它們記起來更容易），也是很常見的詞彙。要理解這個模型的威力（見三 C 模型圖），我們需要在設計團隊及其文化的脈絡下，定義和描述這些術語。

溝通

溝通是人類生活的基礎—我們一生都在進行溝通；它也是工作的基礎。儘管我們都會溝通，但其技巧、準確度和是否有效卻各不相同。在訊息已送出、依照預期被接收並達成相互理解之後，溝通才算成功。簡而言之，溝通就是訊息的發送、接收與理解。

每個人的工作都需要溝通，如果溝通能夠更有效且迅速地達成目的，所有工作都會更順利。在一個互相連結和互相依賴的世界中，即使是獨立的手藝人也需要和客戶及供應商進行溝通。

因此，溝通是所有工作的關鍵和基礎，無論我們已經做了多久、做得有多好，都還能有改進的空間。當每個人都身在相同建築物中或同一地點時，我們可以進行直接、即時、豐富的面對面交談。隨著優質溝通的障礙和挑戰與日俱增，我們對提高溝通效率的需求也增加了。

我們最喜歡的一個關於溝通有多難的例子，來自於一項對手術室溝通的研究 2，內容是經過訓練的觀察員所觀看的四十八個手術過程中，共九十個小時的團隊溝通。而根據以下原則，在所有被觀察到的溝通中，有將近三分之一被歸類為「溝通失敗」：

• 時機：該溝通是否在最適合或最需要的時間點傳達完成？
• 內容：訊息是否完整且準確？
• 受眾：是否由正確的對象聽到且接收到了訊息？
• 目的：問題是否得到妥善的解決？

此外，研究發現，有 36.4% 的失敗導致了效率低下、團隊緊張、資源浪費、延誤、為患者帶來不便及造成流程上的錯誤。

這帶給我們兩個結論：倘若連在進行重要工作時，與身邊人們的即時溝通都有可能失敗或只是差強人意的話，那我們就會知道如果再加上距離和其他障礙，情況將變得更具挑戰性。其次，看看溝通失誤的結果：你不必在手術室工作，也能意識到這些失誤可能帶來災難性的後果。

在組織活動的每一個環節，以及下列所有的群體與個人之間，溝通都必須是有效的：

• 團隊內部
• 團隊中的個人之間
• 跨團隊
• 同事之間
• 與主管之間
• 與客戶和供應商之間（內部及外部）

當溝通不順暢、不即時、不完整或完全缺乏溝通時，結果會造成：

• 誤解
• 衝突
• 缺乏一致性
• 領導不力
• 錯失良機
• 關係疏遠
• 信任度降低
• 承諾和參與度降低
• 責任感降低
• 完成工作的速度變慢
• 改革緩慢或無效
• 合作減少
• 挫折感增加
• 人員流動率變高
• （請根據你個人的經驗新增）

從這個角度來看我們就不難理解，為何即使是在最優秀、最成功的企業中，也經常聽到以下說法：「我們需要改善溝通。」溝通一直都很困難，但在一個日益複雜且遠距進行的新工作世界中，它比以往任何時候都更加重要。

合作

《韋氏字典》對合作（collaborate）一詞的定義是：與他人共同或一起工作，尤其是在智力活動方面。

當每個人都在相同建築物中一起工作時，共同和一起所意味的似乎更為明白。例如吉娜需要和喬治合作的時候，只要走到他的辦公室或隔間借幾分鐘就可以了；這樣的合作通常會立即發生。

如果胡安想針對某個問題徵求一些意見，他可能會召集三四個人（或在會議室快速開個會），來創造合作的時刻。但若你想合作的人在該城裡、國內的其他地方甚至是世界各地，似乎就沒那麼容易了。

長久以來，人們一直是透過下列事物，來看待合作這件事的：

• 即時互動
• 會議室
• 白板或掛圖
• PowerPoint 投影片或其他分享資料的方式

雖然上述各點皆可以在虛擬環境中複製，但大多數人都發現，虛擬合作比面對面合作要來得更難。面對面的合作毫無疑問有其優勢（我們歷史悠久的虛擬團隊一直期待著偶爾才舉行的實體會議）。然而，遠距會議也可能具有正面、且往往是出乎意料的優點。

「我們必須見面才能合作」的思維模式，至少有三個缺點：

1. 合作不只是單單一次的活動而已

合作可以在沒有會議的情況下、也可以在會議之外存在。面對面會議也許可以帶來能量，但關於人們針對會議有多沒效率的抱怨，我們也聽了好幾十年。如果你所認為的合作只在正式（甚至非正式）的會議中進行，那麼你對這個主題的思考，其實能夠或應該更加廣泛。

2. 合作不僅僅是同步的活動

回到定義：我們知道，「共同」工作不一定意味著同時進行。儘管電子郵件存在著種種挑戰和不足，但它還是為我們提供了許多正面的合作範例。還有許多其他較新的合作工具，包括用來取代歷史悠久的白板和強化其功能的工具，它們可以創造出了不起的合作結果。

你是否常在會議結束後才想到一個後續問題或附加想法，但卻因為來不及提出而覺得扼腕？在 Microsoft Teams 或 Slack 中持續進行的討論區或對話串，可以提高你們在決策方面的品質，或促進產生有創意的問題解決方案。

3. 面對面的合作不總是辦得到

如果團隊的一部分人位於美國緬因州的邦哥，其他人卻在印度邦加羅爾，那麼你們很可能永遠都不會出現在同一間會議室（甚至在同個時區）。你必須學會在這種情況下盡力而為。

合作成功與否取決於許多因素。你在設計團隊及其文化時，下列這些都需要加以考量。

• 會議／小組會議和聚會
• 一對一的合作
• 腦力激盪
• 解決問題
• 事先規劃
• 建立共同的願景及目標

如果將這份清單與合作一詞分開來看，你會發現當我們制定計畫、流程和協議來支持成功時，所有這些事情都可以有效地遠距完成。需要注意的是，並不是說我們不應該或不能夠聚在一起；而是倘若我們以一種呆板和保守的方式來思考合作的話，當我們在團隊設計中加入遠距和非同步的元素時，就可能會錯失完美合作的良機。

團結

三 C 模型的第三部分是團結（cohesion）。以下是來自《韋氏字典》的第一個定義：

緊密凝聚在一起的行為或狀態。

如果我們從未（或很少）在一起工作，那麼緊密凝聚在一起是否自相矛盾？也許從字面上看來是如此，但讓我們接著看下去。

第二個定義將這個詞與生物學和生命科學連結起來：

植物相似部分或器官之間的結合。

我們喜歡這個詞在生物學上的連結和內涵，這也是我們選擇它的原因。工作和工作關係不單純是機械性的，也不僅僅由組織結構圖、時間和空間來定義。團結所意味的遠不只是這些事物而已，其面向還包括明顯非結構性的事物，如下所示：

• 關係
• 連結
• 相關性
• 信任
• 信仰
• 目的
• 意義
• 投入參與
• 包容
• 責任感

這些面向中的每一項都對團隊成功非常重要。

這裡也是如此，我們的經驗可能會影響我們的判斷，我們可能會想，上述內容在面對面時，可能更容易建立或維持。雖然這一點可以成立，但看看這些項目中的任何一項，你也可以為遠距進行這些項目，找到支持的論據。

請提出下列問題：

• 我們能否在彈性的工作環境中建立關係？
• 人們在遠距或混合型的工作環境中，是否還能高度參與？
• 人們能否在很少見面的情況下，還得以維持責任感？

答案是可以、可以，還是可以。

傳統上，此清單的大多數項目通常被視為技能（因此屬於培訓或輔導的議題）或希望（「我們希望能做到這些」或「我們在最優秀的員工身上看到了這些」），而不是作為我們團隊的期望和設計元素。

但我們鼓勵你這麼做，也會在本書的其他部分告訴你，如何將這些事項納入你的團隊及其文化的設計中，而不是讓它們繼續維持在希望與願望的層次而已。

如何使用三 C 模型

你可以將此架構用於設計團隊和打造團隊文化，我們將幫助你同時進行。在上述兩個目的中，你可以使用三 C 模型來做三件事：

評估： 獨立或整體檢視每個面向，以確定團隊目前在該層面的表現如何（下一節將進一步討論）。

設計： 利用這些面向來幫助我們建立一個完整且清晰的團隊設計，如此一來，團隊就能朝著每個面向實現目標；我們也可以運用各個面向來釐清我們的團隊文化願景。

發展： 設計或決定我們想要什麼是一回事，但實現目標卻是另一回事。三 C 模型可以為我們指明實現團隊和文化目標所需的發展方向。

進一步界定這些面向的問題

儘管我們正在討論為新的工作環境設計團隊及有意識地打造團隊文化，但我們知道，大多數人並不是從零開始的。如果你在讀這本書的時候，已經存在著現有的團隊，那你很可能會想：我們現在的狀況如何？

無論現在或以後（其實是隨時），你都可以使用三 C 模型作為評估工具，來衡量自己目前的狀態。

你可以將以下問題作為個人的心理練習、將它們運用在與團隊的對話中，或以調查的形式使用這些問題，這是更有價值、更可靠的利用方式。即使你決定先進行個人評估，我們也鼓勵你在團隊中使用這些問題。

關於溝通的問題

• 我們對團隊溝通的挫折程度是多少？
• 溝通上的失誤有多常導致衝突或重工？
• 從訊息接收者的角度來看，團隊目標的傳達有多清楚？
• 我們在整個團隊及組織間的溝通效率如何？
• 團隊以非正式和正式方式進行溝通的頻率為何？
• 團隊成員的同步及非同步溝通進行得有多順利？
• 我們有多常預設使用最自在、而不是最有效的溝通工具和做法？
• 各方在分擔溝通的責任方面做得如何（在發送者和接收者之間）？
• 若要改善團隊溝通，我們現在可以做些什麼？
• 在 1 分到 10 分之間，所有團隊成員如何評價團隊的溝通成功程度？

關於合作的問題

• 我們的會議在實現預期結果和滿足工作需求方面的效果如何？
• 我們的會議是在維繫、改善信任與關係，還是在對其造成傷害？
• 我們在使用非同步的合作工具時有多順手？
• 我們進行非正式合作的頻率為何、是否順利？
• 我們的跨團隊合作是什麼樣子的？
• 階層結構或從屬關係妨礙我們合作的程度有多高？
• 在我們的規劃過程中，有多少是經由合作進行的？
• 人們是否感受到自己被傾聽，並覺得他們的想法獲得考慮？
• 在預算內準時完成專案的頻率為何？
• 在 1 分到 10 分之間，所有團隊成員如何評價我們團隊的合作？

關於團結的問題

• 我們的團隊提供了多少心理安全感？每個人是否都以相同的方式評價這一點？
• 我們團隊的整體信任等級為何？
• 我們團隊的工作關係有多穩固？
• 人們和其主管或經理的關係如何、是否願意給予支持？
• 我們與工作使命和目的的一致性如何？
• 我們會如何評價團隊的整體參與度？
• 團隊成員對團隊的成果抱持並展現出多少責任感？
• 整個團隊的期望有多明確？
• 在 1 分到 10 分之間，所有成員如何評價我們團隊的團結力？

如果你選擇以團隊的形式來回答這些問題，你可能需要從團隊外部找一位主持人，以讓所有團隊成員都能有效地提出想法。根據我們的經驗，即便團隊認為他們還有很長的路要走、他們需要透過對話本身來改善溝通、加強合作和建立信任，這些對話也會帶來很多好處。

小結

三 C 模型既全面又簡單，它就是設計來讓主管、團隊和個人使用的，目標是協助你在一個可能會有人員的部分或全部時間都在遠距離工作的世界中，打造並讓你的團隊升級。

此模型圖暗示了一個重要觀點：只有一根支柱的狀態良好是不夠的。要想擁有結實的地基和堅固的屋頂，我們需要在所有三個層面都有強大的實力。當然，即使是面對面，要做到這一點已經不容易了；在遠距的情況下雖然可能更難，但還是辦得到。這個模型可以幫助我們從可能走向成功。

本書的其他部分將幫助你在致力於所有團隊設計、重新設計，以及打造團隊的大文化及微文化時，運用這個模型。

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本文摘自時報出版《遠距團隊：打造溝通無礙合作無間的成功團隊》

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