有一件事很多远程工作者不太愿意承认,但心里都清楚:自从那年疫情之后,自己的职业生涯好像就进入了一种奇怪的静止状态。

工作照样做,成果照样交,绩效考核照样拿到不错的分数,领导口头也总说「做得很好」。可是当晋升名单、调薪清单、内部转岗机会一次又一次公布出来,自己的名字总是不在上面。反而是那些每天在办公室出现、跟领导一起吃午饭、下班后一起喝一杯的同事,一个接一个地往上走。

一开始还可以安慰自己:也许是时机没到,也许是自己资历还不够。但当这样的情境重复三次、五次,任何一个稍微清醒的人都会开始怀疑一件事:是不是,自己只是不在办公室里,就已经输了?

这篇文章想谈的,就是这件事。

一、这不是感觉,是被反复验证的现象

先说一个让很多人听了不太舒服的数字。

早在二〇一五年,斯坦福大学经济学家 Nicholas Bloom 就针对国内一家旅游业上市公司做过一项为期九个月的随机对照实验。研究结果后来发表在《经济学季刊》上,结论非常反直觉:在办公室工作的员工绩效比远程工作者低了大约百分之十三,但晋升率却是远程工作者的两倍。

换句话说,远程工作者做得更多、做得更好,晋升却少了大约百分之五十。

这件事当时没有引起太多注意,因为那时候真正远程办公的人是少数。但在疫情之后,类似的研究像雨后春笋一样冒出来。二〇二四年 Bloom 团队在《自然》期刊上发表的跟踪研究,追踪了超过一千六百名员工两年之久,得到一个更精细的结论:每周回办公室两天的混合办公者,晋升机会跟全职坐班员工几乎没有差别;但全职远程工作者,晋升率比同事低了大约百分之三十一。

到了二〇二五和二〇二六年,这个现象并没有因为时间过去而消退,反而在越来越多资料中被印证。二〇二五年 Paycor 与美国人力资源政策协会的联合调查发现,远程员工即使绩效与坐班同事相当,拿到晋升或加薪的机会仍然明显偏低。二〇二六年三月一份针对超过三千家企业的问卷则指出,近百分之四十的管理者坦承,自己在做晋升决策时,会不自觉地优先考虑「经常能见着面」的下属。

这个现象,学界给了它一个名字,叫做 proximity bias,中文一般翻译成「距离偏见」,或者更白话一点,叫做「眼见为凭偏见」。

它的意思很简单:人类的大脑天生会对经常出现在自己视线内的人,产生更强的信任感、更清晰的印象、更丰富的情感联结。而这些主观感受,会直接影响到管理者在评估「谁值得被提拔」时的判断。

所以问题并不是远程工作者做得不好。问题是,他们做得再好,也很难进入决策者的认知视野。

二、绩效在晋升决策里的权重,远比你以为的低

如果你相信企业员工手册上写的那套 KPI 制度,你会以为晋升是一个相对公平、相对量化的过程。定目标、看达成率、看贡献度、看领导潜力,然后综合评分。

但实际在企业里待过一段时间的人都知道,晋升决策的真实过程,长得完全不是这个样子。

真实的晋升决策,通常发生在几个场合:领导私下的会议室对话、部门主管吃饭时的闲聊、年底 calibration 会议上高层对「这个人是谁」的印象拼凑。在这些场合里,能够被决策者叫得出名字、能够被具体想起某一次贡献、能够被形容成「他是那种很积极的人」的候选人,几乎必然胜出。

换句话说,晋升不是评分,是回忆。是决策者能够回忆起你、想起你、感受到你的存在。

而回忆这件事,遵循的是完全不同的逻辑。它不看你这一年做了什么,而是看你「最近」做了什么、看你「常常」出现在哪里、看你的名字「有多容易」被想到。心理学上这叫做可得性启发,是人类最基本的一种认知偏见。

一个每天出现在办公室、每次会议都到场、每条走廊都碰得到的员工,自然会在决策者的大脑里占据更大的记忆带宽。一个绩效优异、但每次视频会议只是黑色小方框上的一个名字、从来没有和领导一起吃过午饭的远程工作者,即使他的贡献度客观上更高,在决策者的大脑里也只是一个模糊的印象。

这不是谁的错。这是人类大脑运作的方式。但这个运作方式,对远程工作者非常不公平。

再加上一个更残酷的现实:很多晋升决策的实际场合,远程工作者根本没有参与的机会。当领导们在周五晚上下班后一起去撸串、讨论明年组织架构的时候,住在另一个城市的远程工作者是不会出现的。当高层在办公室走廊擦身而过、随口聊到「最近谁做得不错」的时候,那个信号也不会传到远程工作者身上。

于是晋升这件事,对远程工作者来说,变成了一场自己不在场的辩论。而在自己不在场的辩论里,无论逻辑上你多有道理,你都很难赢。

三、二〇二五到二〇二六年的 RTO 浪潮,真正的动机是什么

理解了距离偏见之后,再回头看这两年铺天盖地的「回办公室」浪潮,很多事情就会豁然开朗。

亚马逊在二〇二四年九月宣布,从二〇二五年一月开始,全公司回办公室五天;摩根大通在二〇二五年一月宣布,三月起全体员工每周五天到办公室;谷歌虽然没有全面五天,但也把混合办公压缩到每周三天以上,对某些原本核准远程的员工开始收回权限。这些政策一路延续到二〇二六年,仍然没有松动的迹象。

企业对外的说法,几乎是同一套剧本:强化企业文化、促进协作、激发创新、培养师徒关系、巩固客户联系。这套话术听起来合情合理,连反对的人也很难直接反驳。

但如果你去看比较不那么公开的资料,会发现另一个故事。

二〇二五年一份对美国企业管理者的匿名调查显示,大约每四位管理者中就有一位承认,推动回办公室政策的其中一个主要目的,是希望借此逼出一部分员工自愿离职。因为在劳动法规严格的环境下,大规模裁员的成本非常高,不只有遣散费,还有法律风险、公关压力、员工士气冲击。相比之下,「你不回来就自己走」这种变相裁员,几乎没有成本,还可以维持企业形象。

第二个很少被公开讨论的动机,是商业地产。许多大企业在疫情前签下了十年、十五年的长期办公室租约。这些办公楼在远程时期形同闲置,但租金照样付,对财报是一个巨大的黑洞。要合理化这笔已经无法收回的成本,最直接的方法就是把人叫回来。

第三个动机,则跟这篇文章的主题直接相关:管理层对于「看不见」的员工,有一种深层的不安全感。管理学上早就有一种说法,叫做「面孔时间」文化。管理者的权威感、掌控感、对绩效的判断,大部分都建立在「看得到」的基础上。当员工不在视线内,管理者不仅无法有效观察、也无法有效评估,更无法通过非正式的社交场合建立影响力。

于是,强制回办公室成为一种恢复管理者权威的方式。它跟生产力无关,跟创新无关,跟企业文化也未必有多大关联。它是一场管理层对「可见性」的重新夺回。

但问题在于,当市场上仍有大约百分之三十到百分之四十的岗位是远程或高度远程友好的时候(这是二〇二六年二月远程工作平台 FlexJobs 统计的数字),你要不要为了晋升,放弃自己过去这几年好不容易建立起来的生活方式?

这才是每一个远程工作者现在真正要面对的问题。而答案,不会是简单的「回去」或「不回去」。

四、远程办公真的比较差吗?数据告诉我们的答案

在讨论怎么办之前,值得先厘清一件事:远程办公本身,真的表现比较差吗?

这个问题的答案,取决于你怎么定义「表现」。

先看生产力。二〇二三到二〇二六年之间,好几份大型统计研究都得出类似的结论:全职远程工作者的个人任务完成度,通常比全职坐班员工高出大约百分之五到十五,尤其是需要深度专注的工作。这一点没什么争议,因为在家里没有走廊寒暄、没有临时被叫进会议、没有其他人的噪音干扰。

再看团队协作。这里就开始有分歧了。二〇二六年一份麻省理工学院发表的跟踪研究指出,全职远程工作者在快速迭代、跨部门协作、模糊性高的项目上,表现确实比混合办公者略差。差多少?大约百分之十左右。原因不是远程工作者能力差,而是这类项目高度依赖即时对话、快速试错、非语言信号,而这些恰好是视频会议最难传递的东西。

第三个维度是师徒关系和职业发展。这一点是远程工作者最大的痛点。二〇二五年 Gartner 的一份报告指出,全职远程办公的新员工,获得高层非正式指导的机会,比坐班新员工低了大约百分之六十。这不是领导故意冷落,而是因为「非正式指导」这件事,大部分发生在非正式场合:走廊上、电梯里、下班一起走出大楼的时候。这些场合,远程工作者根本不存在。

把这三个维度综合起来,一个相对公允的结论会是:对于任务型工作,远程表现可能更好;对于协作型工作,混合表现最佳;对于长期职业发展,如果没有刻意设计,远程工作者确实会吃亏。

值得注意的是,这个「吃亏」的原因,主要不是远程工作者做得差,而是远程工作者「被看到」的机会少了、被「非正式信息」滋养的机会少了、被纳入「随机决策场合」的机会也少了。

如果这是问题的根源,那解药就不会是「回办公室」这种粗暴的答案。真正的解药,应该是重新设计「可见性」这件事本身。

五、可见性不是一种美德,它是一种必须刻意经营的资源

在远程办公的世界里,可见性不会自然发生。这是很多聪明、勤奋、有实力的人,迟迟搞不懂的一件事。

在办公室里,可见性是免费的副产品。你只要出现,就自动累积了可见性。你的存在本身就是一种持续的自我营销,连你去泡咖啡、去洗手间、去打印机的路上,都在跟人打招呼、被人记住、被人联想到某个项目。

但在远程环境里,可见性变成一种必须主动经营的稀缺资源。每一次你想被看到,都需要一个具体的动作。每一次你想被记得,都需要一个具体的触点。不做任何动作,你就是一个黑色小方框,是一个 Slack 上的头像缩图,是一封邮件签名档上的名字。

这听起来很不公平,但事实就是这样。

有一种常见的反应是愤世嫉俗:「我做好我的工作就好,谁要花时间搞政治?」这种态度可以理解,但它会让一个人在职场上长期停滞。因为「被看到」并不是政治,它只是沟通。工作做完了但没有被看到,对组织来说就等于没做。这不是价值观的问题,而是信息流通的物理问题。

另一种反应是全盘妥协:「好吧,那我就每天上线两小时,不停在群里说话。」这种做法会产生反效果。过度可见会让人觉得你不务正业、太过在意表现、缺乏深度。真正有效的可见性,不是量多,而是质好。

那什么是「质好的可见性」?这需要拆解成三个层次来看。

第一个层次,叫做「工作可见性」。这是最基本的。不是讲你在哪里、做了什么,而是让你的工作成果本身,能够自动被看到。这意味着你要学会用不同的媒介重新包装自己的工作:一份简洁的周报、一份图表清楚的成果总结、一段两分钟的屏幕录像说明。这些东西听起来琐碎,但它们是远程工作者的「工位」。办公室里的人,不用做这些事,因为他们的工位就在那里,大家路过都看得到。你没有工位,所以你必须为自己打造一个数字化的、可以到处被看见的工位。

第二个层次,叫做「思考可见性」。这一层比第一层更难,但更重要。它指的是让决策者看到你的思考过程,而不只是你的产出结果。方法有很多:在会议上主动提出结构化的问题、在 Slack 上分享对某个行业趋势的观察、写一份非正式的策略备忘录给领导。这些动作的目的不是为了炫技,而是让决策者在脑海里对你形成一个「这个人思考深度不错」的标签。当晋升讨论发生的时候,这个标签会决定你有没有被想起。

第三个层次,叫做「关系可见性」。这是最微妙的一层。它指的不是刻意跟高层攀关系,而是在组织内部建立一个由「知道你在做什么、也愿意在关键时刻为你说话」的人所组成的网络。这种网络在办公室里是被动形成的:一起吃午饭、一起被叫进紧急会议、一起熬夜赶方案。在远程环境里,它必须被主动设计:定期的一对一视频、跨部门的临时协作、非正式的线上聚会。

这三个层次加起来,构成了远程工作者的「可见性资本」。而晋升,本质上就是可见性资本的变现。

六、七个可以立刻开始做的具体动作

上面说的比较抽象。接下来给七个具体、可以立刻开始做的动作,任何一个远程工作者都可以试试看。

第一个动作,是建立「战绩档案」。每个周五下午,花二十分钟写下这一周具体完成的三到五件事,用可以被量化的方式描述。不是「我今天做了很多」,而是「我完成了 X 项目的第二阶段,将产品错误率从百分之三降到百分之一点二」。这些记录不是给领导看的,是给未来的自己看的。当年底考核、跨部门介绍、面试新机会的时候,这个档案会成为你最重要的资产。办公室的同事不用做这件事,因为他们的成果会被领导亲眼看到。你必须自己记下来。

第二个动作,是设计固定的「向上沟通节奏」。跟你的直属上司每两周固定一次三十分钟的一对一,不管有没有事情要谈。这个会议的目的不是汇报工作,而是让领导定期在脑海里「刷新」对你的印象。内容可以是最近的挑战、对部门方向的观察、对未来机会的想法。这是远程工作者最需要建立的日常仪式。

第三个动作,是「开视频」。这一点很多人会抗拒,但数据非常清楚。二〇二六年 Zoom 官方研究指出,在远程会议中经常开视频的员工,被同事主动联系的频率,比全程关摄像头的员工高出百分之四十以上。你不需要每次都开,但当你发言、跟领导一对一、跟跨部门新合作对象第一次见面的时候,一定要开。因为人类大脑对面孔的记忆,远远强过对声音的记忆。

第四个动作,是主动争取「跨部门的高能见度项目」。这类项目通常有几个特征:有明确的截止日期、有跨部门的参与者、有向上汇报的机会。这些项目不一定跟你原本的职责直接相关,但它们是把你介绍给更多决策者的最好方式。争取这种项目的方法,是在一对一时主动跟领导说:「我想要更多跨部门的曝光机会,如果有这类项目,我很乐意帮忙。」大部分领导不会拒绝这种请求。

第五个动作,是有计划地「回办公室」。这听起来跟远程办公的初衷矛盾,但它的逻辑是不同的。如果你可以做到每三个月去办公室或总部一次,每次待三到五天,重点行程排在跟高层一对一、参加重要会议、跟关键决策者吃午饭,你就能够用最低的生活成本,换取最高的可见性回报。这不是妥协,这是杠杆。

第六个动作,是建立「外部可见性」。这一点更长期,但影响更深远。在领英上定期分享你对行业的观察、参与线上研讨会、在专业社群里回答问题、写一些关于你所处领域的短文。这些外部曝光,不仅会让公司内部的人开始注意到你(内部人看外部人,常常会比看内部人本身更认真),也会为你未来换工作或创造独立机会打下基础。

第七个动作,是找一位在办公室里的「盟友」。这个盟友不需要是你的领导,但必须是某个经常出现在办公室、对决策有一定影响力、也愿意在关键时刻替你说话的人。你可以定期跟这位盟友分享自己的工作进展、听他描述办公室里的政治动态、请他在你不在场的讨论里顺便提到你的名字。这种角色在英文里有一个词叫做 sponsor,它的重要性远远大于 mentor。一位好的办公室盟友,能够替你补上远程办公最大的缺口:「你不在场的讨论」。

七、更深的一件事:远程办公值不值得

看完这些,可能会有一个问题浮上来:为了晋升,做这么多事,真的值得吗?

这个问题其实没有标准答案,因为它取决于你怎么定义「值得」。

如果你的职业目标是要在传统大企业里爬到高管的位置,那么真的要诚实地面对一个现实:全职远程办公,在绝大多数传统大企业里,依然是一条被系统性打折扣的路径。你可以做上面说的七件事来降低这个折扣,但无法完全消除它。这时候你要问自己的问题是:我愿意用什么样的生活代价,换取什么样的职位成就?

如果你的职业目标,已经不是传统的线性向上,而是寻找一种「工作与生活比较能平衡」、「有更多选择权」、「不被地理位置绑住」的长期状态,那么远程办公本身就已经是答案的一部分。这时候,「晋升」这件事在整个生涯规划里的权重,自然会下降。它不是不重要,但它不再是唯一的衡量指标。

在数字游民编辑群过去这几年接触过的远程工作者中,我们发现一个很有意思的模式:真正把远程办公做得好、又不焦虑于晋升的人,通常都做了两件事。

第一件事,是他们把「职业生涯」重新定义成一个组合。不是只有一份工作、一个雇主、一条晋升路线,而是同时拥有一份主要收入、一到两个副业、一个长期的个人项目。这样的组合,让他们对单一雇主的依赖度大幅下降。当公司晋升这件事没有发生的时候,他们不会焦虑,因为那并不是他们主要的成长来源。

第二件事,是他们花了更多力气经营「可携带的资本」。所谓可携带的资本,指的是即使离开现在的公司也能带走的东西:个人的专业品牌、公开的作品集、行业内的人脉、可转移的技能。这些东西不会出现在任何一份晋升名单上,但它们决定了一个人在整个职业生涯里的真实选择空间。

也许,对远程工作者来说,真正需要重新校准的不是「怎么在现有制度里赢」,而是「什么才是自己真正想赢的东西」。

八、结语:办公室里看不见你,不代表晋升名单上一定看不见你

从数据上看,远程工作者的晋升处境,确实不公平。距离偏见是真的,它不会因为我们装作没看见就消失。企业的回办公室浪潮也是真的,它背后有商业考量、有管理惯性、有政治动机。这些都不是任何一个个人能够改变的结构。

但个人依然有选择。你可以选择对抗这个系统,主动经营自己的可见性,把晋升从一场自己不在场的辩论,变成一场自己有备而来的展示。你也可以选择跳出这个系统,把职业生涯定义成一组更大的组合,而不是单一梯子上的位置。你也可以选择一种混合策略,在需要的时候露脸、在其他时候专注于更长期的资本建构。

哪一种选择比较好,没有绝对的答案。但有一件事是确定的:那就是「什么都不做」不会让事情变好。因为在远程办公的世界里,每一分可见性都是被主动经营出来的。你不去经营,别人就会替你经营。而别人替你经营出来的可见性,通常不会是对你最有利的那一种。

办公室里看不见你,不代表晋升名单上一定看不见你。但这中间的桥梁,必须由你自己搭起来。

没有人会替你做这件事。这是远程工作者的自由,也是远程工作者的代价。而看清楚这件事,或许就是往下走的第一步。