《远距团队》书摘：远距工作如何让团队有默契、沟通顺畅？试试 3C 模型！

针对团队及文化设计的三 C 模型

几个月来，胡里欧一直在思考我们在本书中提出的许多问题。他不停地自问：「在构思如何在这个新的工作环境中设计团队时，我需要考虑哪些因素？」以及「我怎么知道我们是否成功了？」在他想着要打造一种理想的团队文化时，他不知道应该纳入哪些内容。他之所以在这些关键问题上犹豫不决，部分原因就在于这些重要问题本身。他知道自己需要采取行动，但不知道从哪里开始。

我们为像胡里欧这样的人写了本书。我们知道团队设计和文化议题向来都很重要，然而，现今的每个人都身陷于工作场所快速改变的时代。我们正在研究新的工作方式和方法，而成功团队和优秀文化的关键因素，则需要被简单明了地阐明。

在《带领远程团队》中，我们介绍了领导力的三个 O 模型；在《远距队友》一书中，我们则提出了远程工作成功的三个 P 模型。在发展这些模型时，更重要的是，在我们不断改善并将这些模型应用在客户身上的过程，我们在其运用的简单性和丰富性之中，找到了力量。

自从新冠疫情在二〇二〇年三月开始侵袭美国和欧洲的大多数公司以来，混合型团队的采用率就愈来愈高。尽管这个词汇经常被广泛使用，但它通常被用来泛指任何既非完全远程、也非完全同地办公的团队。

我们对这种工作方式愈是了解，就愈会意识到，如果我们的团队要成为真正的混合型团队，那么它们必须与我们只是在尝试重建办公环境时，所设计的团队大不相同。

我们已经知道，沿用旧有模式会导致会议过多、电子邮件超载，也让员工的工作时间缺乏弹性。如果你要设计一个混合型团队，请将其视为设计一项独特的事物，并抓住机会真正改变你和团队的工作方式。

我们的目标是打造出一个同样有帮助且实用的模型，来协助你设计或重新设计团队，以符合远距工作的需求。我们相信三 C 模型的力量在于简单，就像其他模型一样；它将帮助你设计团队及其文化。开始之前，让我们先介绍一下它是什么。

设计团队及其文化的三 C 模型

三 C 模型由三个因素组成，其力量来自于这些因素之间的整合，并认知到它们之间是互相依存的。这三个 C 分别是：

• 沟通（Communication）
• 合作（Collaboration）
• 团结（Cohesion）

这些组成要件不只都是以同个字母开头而已（这让它们记起来更容易），也是很常见的词汇。要理解这个模型的威力（见三 C 模型图），我们需要在设计团队及其文化的脉络下，定义和描述这些术语。

沟通

沟通是人类生活的基础—我们一生都在进行沟通；它也是工作的基础。尽管我们都会沟通，但其技巧、准确度和是否有效却各不相同。在讯息已送出、依照预期被接收并达成相互理解之后，沟通才算成功。简而言之，沟通就是讯息的发送、接收与理解。

每个人的工作都需要沟通，如果沟通能够更有效且迅速地达成目的，所有工作都会更顺利。在一个互相连结和互相依赖的世界中，即使是独立的手艺人也需要和客户及供货商进行沟通。

因此，沟通是所有工作的关键和基础，无论我们已经做了多久、做得有多好，都还能有改进的空间。当每个人都身在相同建筑物中或同一地点时，我们可以进行直接、实时、丰富的面对面交谈。随着优质沟通的障碍和挑战与日俱增，我们对提高沟通效率的需求也增加了。

我们最喜欢的一个关于沟通有多难的例子，来自于一项对手术室沟通的研究 2，内容是经过训练的观察员所观看的四十八个手术过程中，共九十个小时的团队沟通。而根据以下原则，在所有被观察到的沟通中，有将近三分之一被归类为「沟通失败」：

• 时机：该沟通是否在最适合或最需要的时间点传达完成？
• 内容：讯息是否完整且准确？
• 受众：是否由正确的对象听到且接收到了讯息？
• 目的：问题是否得到妥善的解决？

此外，研究发现，有 36.4% 的失败导致了效率低下、团队紧张、资源浪费、延误、为患者带来不便及造成流程上的错误。

这带给我们两个结论：倘若连在进行重要工作时，与身边人们的实时沟通都有可能失败或只是差强人意的话，那我们就会知道如果再加上距离和其他障碍，情况将变得更具挑战性。其次，看看沟通失误的结果：你不必在手术室工作，也能意识到这些失误可能带来灾难性的后果。

在组织活动的每一个环节，以及下列所有的群体与个人之间，沟通都必须是有效的：

• 团队内部
• 团队中的个人之间
• 跨团队
• 同事之间
• 与主管之间
• 与客户和供货商之间（内部及外部）

当沟通不顺畅、不实时、不完整或完全缺乏沟通时，结果会造成：

• 误解
• 冲突
• 缺乏一致性
• 领导不力
• 错失良机
• 关系疏远
• 信任度降低
• 承诺和参与度降低
• 责任感降低
• 完成工作的速度变慢
• 改革缓慢或无效
• 合作减少
• 挫折感增加
• 人员流动率变高
• （请根据你个人的经验新增）

从这个角度来看我们就不难理解，为何即使是在最优秀、最成功的企业中，也经常听到以下说法：「我们需要改善沟通。」沟通一直都很困难，但在一个日益复杂且远距进行的新工作世界中，它比以往任何时候都更加重要。

合作

《韦氏字典》对合作（collaborate）一词的定义是：与他人共同或一起工作，尤其是在智力活动方面。

当每个人都在相同建筑物中一起工作时，共同和一起所意味的似乎更为明白。例如吉娜需要和乔治合作的时候，只要走到他的办公室或隔间借几分钟就可以了；这样的合作通常会立即发生。

如果胡安想针对某个问题征求一些意见，他可能会召集三四个人（或在会议室快速开个会），来创造合作的时刻。但若你想合作的人在该城里、国内的其他地方甚至是世界各地，似乎就没那么容易了。

长久以来，人们一直是透过下列事物，来看待合作这件事的：

• 实时互动
• 会议室
• 白板或挂图
• PowerPoint 投影片或其他分享数据的方式

虽然上述各点皆可以在虚拟环境中复制，但大多数人都发现，虚拟合作比面对面合作要来得更难。面对面的合作毫无疑问有其优势（我们历史悠久的虚拟团队一直期待着偶尔才举行的实体会议）。然而，远距会议也可能具有正面、且往往是出乎意料的优点。

「我们必须见面才能合作」的思维模式，至少有三个缺点：

1. 合作不只是单单一次的活动而已

合作可以在没有会议的情况下、也可以在会议之外存在。面对面会议也许可以带来能量，但关于人们针对会议有多没效率的抱怨，我们也听了好几十年。如果你所认为的合作只在正式（甚至非正式）的会议中进行，那么你对这个主题的思考，其实能够或应该更加广泛。

2. 合作不仅仅是同步的活动

回到定义：我们知道，「共同」工作不一定意味着同时进行。尽管电子邮件存在着种种挑战和不足，但它还是为我们提供了许多正面的合作范例。还有许多其他较新的合作工具，包括用来取代历史悠久的白板和强化其功能的工具，它们可以创造出了不起的合作结果。

你是否常在会议结束后才想到一个后续问题或附加想法，但却因为来不及提出而觉得扼腕？在 Microsoft Teams 或 Slack 中持续进行的讨论区或对话串，可以提高你们在决策方面的质量，或促进产生有创意的问题解决方案。

3. 面对面的合作不总是办得到

如果团队的一部分人位于美国缅因州的邦哥，其他人却在印度邦加罗尔，那么你们很可能永远都不会出现在同一间会议室（甚至在同个时区）。你必须学会在这种情况下尽力而为。

合作成功与否取决于许多因素。你在设计团队及其文化时，下列这些都需要加以考虑。

• 会议／小组会议和聚会
• 一对一的合作
• 脑力激荡
• 解决问题
• 事先规划
• 建立共同的愿景及目标

如果将这份清单与合作一词分开来看，你会发现当我们制定计划、流程和协议来支持成功时，所有这些事情都可以有效地远距完成。需要注意的是，并不是说我们不应该或不能够聚在一起；而是倘若我们以一种呆板和保守的方式来思考合作的话，当我们在团队设计中加入远距和异步的元素时，就可能会错失完美合作的良机。

团结

三 C 模型的第三部分是团结（cohesion）。以下是来自《韦氏字典》的第一个定义：

紧密凝聚在一起的行为或状态。

如果我们从未（或很少）在一起工作，那么紧密凝聚在一起是否自相矛盾？也许从字面上看来是如此，但让我们接着看下去。

第二个定义将这个词与生物学和生命科学链接起来：

植物相似部分或器官之间的结合。

我们喜欢这个词在生物学上的链接和内涵，这也是我们选择它的原因。工作和工作关系不单纯是机械性的，也不仅仅由组织结构图、时间和空间来定义。团结所意味的远不只是这些事物而已，其面向还包括明显非结构性的事物，如下所示：

• 关系
• 连结
• 相关性
• 信任
• 信仰
• 目的
• 意义
• 投入参与
• 包容
• 责任感

这些面向中的每一项都对团队成功非常重要。

这里也是如此，我们的经验可能会影响我们的判断，我们可能会想，上述内容在面对面时，可能更容易建立或维持。虽然这一点可以成立，但看看这些项目中的任何一项，你也可以为远距进行这些项目，找到支持的论据。

请提出下列问题：

• 我们能否在弹性的工作环境中建立关系？
• 人们在远距或混合型的工作环境中，是否还能高度参与？
• 人们能否在很少见面的情况下，还得以维持责任感？

答案是可以、可以，还是可以。

传统上，此列表的大多数项目通常被视为技能（因此属于培训或辅导的议题）或希望（「我们希望能做到这些」或「我们在最优秀的员工身上看到了这些」），而不是作为我们团队的期望和设计元素。

但我们鼓励你这么做，也会在本书的其他部分告诉你，如何将这些事项纳入你的团队及其文化的设计中，而不是让它们继续维持在希望与愿望的层次而已。

如何使用三 C 模型

你可以将此架构用于设计团队和打造团队文化，我们将帮助你同时进行。在上述两个目的中，你可以使用三 C 模型来做三件事：

评估： 独立或整体检视每个面向，以确定团队目前在该层面的表现如何（下一节将进一步讨论）。

设计： 利用这些面向来帮助我们建立一个完整且清晰的团队设计，如此一来，团队就能朝着每个面向实现目标；我们也可以运用各个面向来厘清我们的团队文化愿景。

发展： 设计或决定我们想要什么是一回事，但实现目标却是另一回事。三 C 模型可以为我们指明实现团队和文化目标所需的发展方向。

进一步界定这些面向的问题

尽管我们正在讨论为新的工作环境设计团队及有意识地打造团队文化，但我们知道，大多数人并不是从零开始的。如果你在读这本书的时候，已经存在着现有的团队，那你很可能会想：我们现在的状况如何？

无论现在或以后（其实是随时），你都可以使用三 C 模型作为评估工具，来衡量自己目前的状态。

你可以将以下问题作为个人的心理练习、将它们运用在与团队的对话中，或以调查的形式使用这些问题，这是更有价值、更可靠的利用方式。即使你决定先进行个人评估，我们也鼓励你在团队中使用这些问题。

关于沟通的问题

• 我们对团队沟通的挫折程度是多少？
• 沟通上的失误有多常导致冲突或重工？
• 从讯息接收者的角度来看，团队目标的传达有多清楚？
• 我们在整个团队及组织间的沟通效率如何？
• 团队以非正式和正式方式进行沟通的频率为何？
• 团队成员的同步及异步沟通进行得有多顺利？
• 我们有多常预设使用最自在、而不是最有效的沟通工具和做法？
• 各方在分担沟通的责任方面做得如何（在发送者和接收者之间）？
• 若要改善团队沟通，我们现在可以做些什么？
• 在 1 分到 10 分之间，所有团队成员如何评价团队的沟通成功程度？

关于合作的问题

• 我们的会议在实现预期结果和满足工作需求方面的效果如何？
• 我们的会议是在维系、改善信任与关系，还是在对其造成伤害？
• 我们在使用异步的合作工具时有多顺手？
• 我们进行非正式合作的频率为何、是否顺利？
• 我们的跨团队合作是什么样子的？
• 阶层结构或从属关系妨碍我们合作的程度有多高？
• 在我们的规划过程中，有多少是经由合作进行的？
• 人们是否感受到自己被倾听，并觉得他们的想法获得考虑？
• 在预算内准时完成项目的频率为何？
• 在 1 分到 10 分之间，所有团队成员如何评价我们团队的合作？

关于团结的问题

• 我们的团队提供了多少心理安全感？每个人是否都以相同的方式评价这一点？
• 我们团队的整体信任等级为何？
• 我们团队的工作关系有多稳固？
• 人们和其主管或经理的关系如何、是否愿意给予支持？
• 我们与工作使命和目的的一致性如何？
• 我们会如何评价团队的整体参与度？
• 团队成员对团队的成果抱持并展现出多少责任感？
• 整个团队的期望有多明确？
• 在 1 分到 10 分之间，所有成员如何评价我们团队的团结力？

如果你选择以团队的形式来回答这些问题，你可能需要从团队外部找一位主持人，以让所有团队成员都能有效地提出想法。根据我们的经验，即便团队认为他们还有很长的路要走、他们需要透过对话本身来改善沟通、加强合作和建立信任，这些对话也会带来很多好处。

小结

三 C 模型既全面又简单，它就是设计来让主管、团队和个人使用的，目标是协助你在一个可能会有人员的部分或全部时间都在远距离工作的世界中，打造并让你的团队升级。

此模型图暗示了一个重要观点：只有一根支柱的状态良好是不够的。要想拥有结实的地基和坚固的屋顶，我们需要在所有三个层面都有强大的实力。当然，即使是面对面，要做到这一点已经不容易了；在远距的情况下虽然可能更难，但还是办得到。这个模型可以帮助我们从可能走向成功。

本书的其他部分将帮助你在致力于所有团队设计、重新设计，以及打造团队的大文化及微文化时，运用这个模型。

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本文摘自时报出版《远距团队：打造沟通无碍合作无间的成功团队》

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